基層供電公司員工績效管理研究

徐豪 江蘇省電力公司泰州市姜堰區(qū)供電公司

引言：隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，基層供電公司在得到更為廣闊的發(fā)展空間的同時，也面臨著越發(fā)激烈的市場競爭，要想繼續(xù)保持自身的優(yōu)勢地位，供電公司就必須加強內(nèi)部管理，其中就包括了員工的績效管理工作。因此，本課題對基層供電公司員工績效管理的研究具有現(xiàn)實意義，以此來進一步提升公司的核心競爭力。

一、績效管理的概述

所謂的績效管理，即Performance Management，就是指公司管理人員與各崗位員工為了實現(xiàn)共同的組織目標而一起參與到績效規(guī)劃制定、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核評估以及績效目標提高的連續(xù)循環(huán)過程[1]。績效管理工作主要包括獎懲管理、績效考核管理和員工薪酬等內(nèi)容，而在人力資源管理中引入績效管理則具有十分積極的意義，具體表現(xiàn)為：第一，員工方面，通過績效管理，可有效激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，同時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題與不足，以此來激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性，從而不斷提高員工的綜合素質(zhì)；第二，企業(yè)方面，通過績效管理，可有效提升員工的整體素養(yǎng)，而這就對提升企業(yè)核心競爭力、提高企業(yè)管理效率以及實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標等方面具有正面影響。

二、基層供電公司員工績效管理的現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，當前基層供電公司的績效管理狀況不容樂觀，其中存在諸多問題，具體內(nèi)容如下所示：第一，由于基層供電公司的員工素質(zhì)總體偏低，因而其對績效管理也難以形成正確認知，絕大多數(shù)的基層員工都認為績效管理會造成個人切身利益的損害；第二，在實際的績效管理中，考核指標未結(jié)合崗位情況進行制定，因而導(dǎo)致考核指標失去實際意義；第三，由于受到傳統(tǒng)觀念的影響，績效考核和管理往往流于形式，績效管理的積極作用難以得到切實發(fā)揮；第四，由于缺乏專業(yè)的績效管理理念和專業(yè)的管理人員，基層供電公司的績效管理只集中于績效考核環(huán)節(jié)，而忽視了其它環(huán)節(jié)的重要作用，使得績效考核結(jié)果難以被有效利用，這就極大地影響了企業(yè)的績效管理效果。

三、加強基層供電公司員工績效管理的策略

（一）開展班組調(diào)研

要想切實加強員工績效管理的實效性，基層供電公司首先要做的就是了解和把握各個班組的實際工作情況，因而管理人員需開展班組調(diào)研活動，一方面，管理者需收集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，主要包括有各個班組各個階段（年度、季度和月度）的工作目標和找工作職責、公司年度的總經(jīng)營指標以及公司現(xiàn)行的員工管理條例和準則等，另一方面，管理人員也需深入員工內(nèi)部，通過面對面交談方式切實了解和掌握各個班組在實際工作過程中存在的問題以及相對應(yīng)的改進措施等情況，以此來全面把握班組的現(xiàn)狀。通過系統(tǒng)的班組調(diào)研，基層供電公司管理者可準確掌握現(xiàn)有班組的工作職能狀況，并以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)班組職能的優(yōu)化配置，并為績效管理標準的制定提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（二）分析基層班組

這一環(huán)節(jié)主要是對基層供電公司的各大班組的職務(wù)進行深入分析，所謂的職務(wù)分析，就是指企業(yè)對某一職業(yè)的任職資格以及工作內(nèi)容進行分析的過程，換句話說就是明確崗位職能的過程。通過開展職務(wù)分析，基層供電公司可得到詳細的崗位說明書，進而可對各個崗位的任職資格進行準確描述，同時也可將工作任務(wù)以及工作職責等量化為具體的績效評估指標，而這就是開展有效績效管理的基礎(chǔ)所在。例如，技術(shù)員，其崗位說明的具體內(nèi)容為：所屬部門是基層供電公司，崗位職責為負責計量點改裝工程的開展以及管理和拆裝轄區(qū)內(nèi)的用戶電能計量裝置，又如部門負責人，學(xué)歷要求在大專及以上文化程度，專業(yè)為電力相關(guān)專業(yè)，工作經(jīng)歷為具有用電檢查以及裝表接電工作三年及以上的工作經(jīng)歷，能力要求為熟悉供電公司的生產(chǎn)流程、熟悉用電檢查和裝表接電工作的相關(guān)理論知識、理解和執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)下達的指令文件并針對其中出現(xiàn)的問題采用相對應(yīng)的解決措施、具備一定的寫作能力以及熟練掌握計算機常用辦公軟件應(yīng)用方式[2]。

（三）明確管理流程

基于上文的績效管理概念可知，績效管理可分為四大內(nèi)容，分別為績效規(guī)劃、績效管理、績效考核以及員工反饋。一般情況下，采用的是PDCA循環(huán)手段，即Plan（P）——計劃，指的是明確活動目標和規(guī)劃，Do（D）——執(zhí)行，指的是實際踐行預(yù)期計劃，Check（C）——檢查，指的是把握規(guī)劃執(zhí)行的實際效果，Action（A）——行動，指的是應(yīng)用檢查結(jié)果，對于其中好的結(jié)果加以宣傳與推廣，以形成示范效應(yīng)，而對于補好的結(jié)果則加以解決。為了有效把握績效管理流程中各部分內(nèi)容之間的內(nèi)在關(guān)系，在設(shè)計績效管理體系之前，首先，基層供電公司的管理者需明確績效管理的實質(zhì)是一個系統(tǒng)的管理過程，是一個全面的管理系統(tǒng)，其次，管理人員需認識到績效管理也是一個把控系統(tǒng)和過程，因而必須加強對績效管理各個環(huán)節(jié)的實施監(jiān)控，以保證預(yù)期計劃的按期完成，并對其中出現(xiàn)的問題加以及時解決，最后，管理人士應(yīng)明確績效管理還是一個信息體系，因而需對公司領(lǐng)導(dǎo)與班組負責人之間、各個基層班組之間、班組負責人與下屬員工之間的關(guān)系以及績效管理的各個流程的實況進行持續(xù)的信息收集、分析和反饋工作。

四、結(jié)論

總而言之，加強員工績效管理對于激發(fā)員工工作積極性和提高基層供電公司市場競爭力等方面都具有重要意義。因此，基層供電公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員必須不斷提高對績效管理的重視程度，結(jié)合當前公司的實際績效管理情況，采用極具針對性的改善措施，以提升績效管理的實效性，從而推動公司的持續(xù)健康發(fā)展。

[1]翟芳芳.創(chuàng)新績效管理模式提升人力管控質(zhì)效——國網(wǎng)河南開封供電公司推進矩陣式績效管理工作紀實[J].農(nóng)電管理,2014,(08):23-24.

[2]馬川.清原供電分公司基層績效管理制度研究[D].華北電力大學(xué),2013.