美國百老匯商業(yè)生態(tài)研究

王 椽 （遼寧省鞍山市奧林匹克中心 114000 ）

美國百老匯商業(yè)生態(tài)研究

王 椽 （遼寧省鞍山市奧林匹克中心 114000 ）

美國百老匯戲劇產業(yè)兩百多年來生生不息，不僅成為美國的文化符號，影響力更是遍及全球。本文立足于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演變的角度，分析了百老匯歷久彌新的原因，它建立并不斷擴張的戲劇產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也給其他文化產業(yè)區(qū)提供了借鑒。

百老匯；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；啟示

百老匯是音樂劇產業(yè)的發(fā)源地，也是美國最具代表性和研究價值的盈利性劇場聚集區(qū)。一百多年來，它的制作與運營模式，經過不斷的完善，已經形成經得起推敲的制作體系。百老匯何以脫穎而出？我們站在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度解讀一下百老匯的成長之路。

一、百老匯商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念最初由美國學者詹姆斯·穆爾在《競爭的衰亡》一書中提出：是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體。這種聯合體更加注重企業(yè)本身與外部環(huán)境之間的關系，他們之間形成互相作用、互相依賴、共同發(fā)展的整體。百老匯戲劇集群正是符合這一定義。它內部以組織和個人的形式形成工作網。同時，這個網絡也與周圍的政治、經濟、文化環(huán)境也有很密切的聯系。另外，百老匯以自己為核心，將音樂劇產業(yè)打造成內容產業(yè)的網絡節(jié)點，形成了一個龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

二、百老匯的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之路

根據詹姆斯·穆爾的理論，一個能夠創(chuàng)造性的聯結商業(yè)諸要素，建立新的價值的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其發(fā)展階段一般要經歷開拓、擴展、領導和自我更新或死亡這四個階段。

（一）開拓階段——提供對顧客有價值的產品

百老匯的第一家劇院建于1810年。第二間劇院在1821年才出現于百老匯大道上。之后的一百年之間，眾多劇院也在百老匯安家落戶。

最初，經常上演維多利亞風格的經典劇目，而經過一百年的發(fā)展，百老匯逐漸形成了獨一無二的，多國文化融合的戲劇風格。

20世紀初，外百老匯運動讓更多的導演、演員在演出風格上進行大膽探索，他們上演非商業(yè)化的實驗性戲劇或前衛(wèi)戲劇。低廉成本和票價吸引了許多紐約人到外百老匯去看戲，讓外百老匯大放異彩。

百老匯初期的成功取決于美國經濟繁榮后人們對文化的向往，而戲劇商們恰巧抓住了這樣一個機會，滿足了人們的胃口。另一方面，政府意識到戲劇產業(yè)的繁榮對紐約人氣的聚集效應，以及拉動當地經濟的積極影響，所以百老匯設有政府直屬的管理部門。一般通過聯盟、協會等組織，對百老匯整條產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)進行切實有效的管理和保護。它們的存在提高了百老匯的服務水平，也為戲劇產業(yè)發(fā)展營造了良好氛圍。

（二）拓展階段——健康的商業(yè)核心共同體

一戰(zhàn)結束后，百老匯劇院文化于二十世紀20年代發(fā)展迅速，一個重要原因是建立起了較為健康的核心團體。以協作關系為核心，在你所關注和開發(fā)的市場界限內建立核心團體，并在不斷增長的規(guī)模和范圍內投資，讓百老匯逐漸形成了獨特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

百老匯的核心團體包括創(chuàng)意、策劃、投資、劇場整修，到演出組織，演員培訓、票房推銷、組織宣傳活動、銷售紀念品等，他們按照社會化規(guī)模生產進行了細致分工，資源配置效率極高。實際上，百老匯始終堅持以市場為導向。在創(chuàng)作上密切跟蹤觀眾的反映和票房的銷售情況，然后主動調整主題與表現形式。

交叉的自由組合結構成為百老匯的商業(yè)核心共同體，每一個產業(yè)元素都可以按不同的需要與其他產業(yè)元素搭配以產生最佳的效益。百老匯有成百上千個細分化的專業(yè)公司，他們?yōu)閼騽〉男枰鲋髯缘墓ぷ鳌Ｋ麄冎g根據不同的戲劇進行優(yōu)化整合。在公司下面還有一大批自由的專業(yè)人員，他們在戲劇區(qū)內外流動。正是核心團體健康的協作、配合，充分拓展了其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的廣度與寬度。

（三）領導階段——打造戲劇領域的領導力

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的第三階段中，百老匯必須保持它的支配權超過生態(tài)系統(tǒng)的其他成員和對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展方向的控制能力，才能使該系統(tǒng)屹立不倒。而百老匯也確實做到了這一點。

美國的戲劇產業(yè)枝繁葉茂，著名的劇院及組織層出不窮。華盛頓中心舞臺劇場、林肯表演藝術中心、同仁劇院等等都成為美國戲劇界的驕傲。但只有百老匯，這個詞已經成為美國戲劇活動的代名詞，無可替代。

80年代以后，百老匯的影響力也不止局限于紐約，而是面向全球。百老匯以開放的姿態(tài)，將自己打造成內容產業(yè)網絡中的一個節(jié)點。從縱向內容生產來看，它的上游內容生產者有多種可能：優(yōu)秀劇目，改熱映影片，原創(chuàng)或復排音樂劇。下游也存在多種可能性：原創(chuàng)劇目如果獲得巨大回報，還會進而改編成電影，電子游戲，周邊產品等一系列衍生品。從橫向布局來看：制作公司會圍繞一個內容同時打造多個藝術形式：書籍，電影，舞臺劇，巡回演出，電視劇，網絡游戲，實物衍生品等等。

百老匯通過強化自身核心共同體，打造出自己在戲劇領域的領導力。

（四）自我更新階段——持續(xù)改進運營模式

這一階段，持續(xù)的性能改進最為重要，必須尋找方法為生態(tài)注入新的思想與活力，這個階段的關鍵是保持商業(yè)系統(tǒng)持續(xù)的改進性能，防止衰退。

百老匯采取用經典劇目來控制老舊劇場、聚合資本，不斷實現自我更新。老舊劇場通過與百老匯握有優(yōu)秀戲劇版權最多的倪德倫家族簽定長期的租賃或托管協議，將經典劇目重新搬上了舞臺。而經典劇目的上演提供了穩(wěn)定的現金流預期，并由此激活了劇場的再融資能力。此外，現代金融市場上文化產品的證券化也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的金融選擇。新注入的資本被用于改建和擴建劇場，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇場。除了租賃和托管，劇院收購，劇場與劇目結合后的穩(wěn)定現金流也可以收購行為融資。

三、百老匯商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的啟示

其一，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)加強了百老匯的競爭實力。成功盤活了各個成員的資源，由最初價值鏈的整合轉型為戲劇系統(tǒng)各成員資源的整合，使百老匯的競爭力獲得指數級增長。其二，競爭與合作并存讓商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)迸發(fā)活力。成員間的關系不是單純的你死我活，而是整體上的互相適應。企業(yè)間協同的工作方式讓船小好調頭，避免了決策失誤帶來的巨大代價。“雙贏”式的競爭合作關系激發(fā)了系統(tǒng)內的合作力量，大家都為做大市場而共同努力。

本文系2011年度“江蘇省研究生培養(yǎng)創(chuàng)新工程”項目結業(yè)論文，項目編號：CXZZ11_0934