美國(guó)百老匯商業(yè)生態(tài)研究

王 椽 （遼寧省鞍山市奧林匹克中心 114000 ）

美國(guó)百老匯商業(yè)生態(tài)研究

王 椽 （遼寧省鞍山市奧林匹克中心 114000 ）

美國(guó)百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)兩百多年來生生不息，不僅成為美國(guó)的文化符號(hào)，影響力更是遍及全球。本文立足于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演變的角度，分析了百老匯歷久彌新的原因，它建立并不斷擴(kuò)張的戲劇產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也給其他文化產(chǎn)業(yè)區(qū)提供了借鑒。

百老匯；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；啟示

百老匯是音樂劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)源地，也是美國(guó)最具代表性和研究?jī)r(jià)值的盈利性劇場(chǎng)聚集區(qū)。一百多年來，它的制作與運(yùn)營(yíng)模式，經(jīng)過不斷的完善，已經(jīng)形成經(jīng)得起推敲的制作體系。百老匯何以脫穎而出？我們站在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度解讀一下百老匯的成長(zhǎng)之路。

一、百老匯商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念最初由美國(guó)學(xué)者詹姆斯·穆爾在《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》一書中提出：是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這種聯(lián)合體更加注重企業(yè)本身與外部環(huán)境之間的關(guān)系，他們之間形成互相作用、互相依賴、共同發(fā)展的整體。百老匯戲劇集群正是符合這一定義。它內(nèi)部以組織和個(gè)人的形式形成工作網(wǎng)。同時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)也與周圍的政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境也有很密切的聯(lián)系。另外，百老匯以自己為核心，將音樂劇產(chǎn)業(yè)打造成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，形成了一個(gè)龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

二、百老匯的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之路

根據(jù)詹姆斯·穆爾的理論，一個(gè)能夠創(chuàng)造性的聯(lián)結(jié)商業(yè)諸要素，建立新的價(jià)值的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其發(fā)展階段一般要經(jīng)歷開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和自我更新或死亡這四個(gè)階段。

（一）開拓階段——提供對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品

百老匯的第一家劇院建于1810年。第二間劇院在1821年才出現(xiàn)于百老匯大道上。之后的一百年之間，眾多劇院也在百老匯安家落戶。

最初，經(jīng)常上演維多利亞風(fēng)格的經(jīng)典劇目，而經(jīng)過一百年的發(fā)展，百老匯逐漸形成了獨(dú)一無二的，多國(guó)文化融合的戲劇風(fēng)格。

20世紀(jì)初，外百老匯運(yùn)動(dòng)讓更多的導(dǎo)演、演員在演出風(fēng)格上進(jìn)行大膽探索，他們上演非商業(yè)化的實(shí)驗(yàn)性戲劇或前衛(wèi)戲劇。低廉成本和票價(jià)吸引了許多紐約人到外百老匯去看戲，讓外百老匯大放異彩。

百老匯初期的成功取決于美國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮后人們對(duì)文化的向往，而戲劇商們恰巧抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，滿足了人們的胃口。另一方面，政府意識(shí)到戲劇產(chǎn)業(yè)的繁榮對(duì)紐約人氣的聚集效應(yīng)，以及拉動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的積極影響，所以百老匯設(shè)有政府直屬的管理部門。一般通過聯(lián)盟、協(xié)會(huì)等組織，對(duì)百老匯整條產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行切實(shí)有效的管理和保護(hù)。它們的存在提高了百老匯的服務(wù)水平，也為戲劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)I造了良好氛圍。

（二）拓展階段——健康的商業(yè)核心共同體

一戰(zhàn)結(jié)束后，百老匯劇院文化于二十世紀(jì)20年代發(fā)展迅速，一個(gè)重要原因是建立起了較為健康的核心團(tuán)體。以協(xié)作關(guān)系為核心，在你所關(guān)注和開發(fā)的市場(chǎng)界限內(nèi)建立核心團(tuán)體，并在不斷增長(zhǎng)的規(guī)模和范圍內(nèi)投資，讓百老匯逐漸形成了獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

百老匯的核心團(tuán)體包括創(chuàng)意、策劃、投資、劇場(chǎng)整修，到演出組織，演員培訓(xùn)、票房推銷、組織宣傳活動(dòng)、銷售紀(jì)念品等，他們按照社會(huì)化規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行了細(xì)致分工，資源配置效率極高。實(shí)際上，百老匯始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在創(chuàng)作上密切跟蹤觀眾的反映和票房的銷售情況，然后主動(dòng)調(diào)整主題與表現(xiàn)形式。

交叉的自由組合結(jié)構(gòu)成為百老匯的商業(yè)核心共同體，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)元素都可以按不同的需要與其他產(chǎn)業(yè)元素搭配以產(chǎn)生最佳的效益。百老匯有成百上千個(gè)細(xì)分化的專業(yè)公司，他們?yōu)閼騽〉男枰鲋髯缘墓ぷ鳌Ｋ麄冎g根據(jù)不同的戲劇進(jìn)行優(yōu)化整合。在公司下面還有一大批自由的專業(yè)人員，他們?cè)趹騽^(qū)內(nèi)外流動(dòng)。正是核心團(tuán)體健康的協(xié)作、配合，充分拓展了其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的廣度與寬度。

（三）領(lǐng)導(dǎo)階段——打造戲劇領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的第三階段中，百老匯必須保持它的支配權(quán)超過生態(tài)系統(tǒng)的其他成員和對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展方向的控制能力，才能使該系統(tǒng)屹立不倒。而百老匯也確實(shí)做到了這一點(diǎn)。

美國(guó)的戲劇產(chǎn)業(yè)枝繁葉茂，著名的劇院及組織層出不窮。華盛頓中心舞臺(tái)劇場(chǎng)、林肯表演藝術(shù)中心、同仁劇院等等都成為美國(guó)戲劇界的驕傲。但只有百老匯，這個(gè)詞已經(jīng)成為美國(guó)戲劇活動(dòng)的代名詞，無可替代。

80年代以后，百老匯的影響力也不止局限于紐約，而是面向全球。百老匯以開放的姿態(tài)，將自己打造成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。從縱向內(nèi)容生產(chǎn)來看，它的上游內(nèi)容生產(chǎn)者有多種可能：優(yōu)秀劇目，改熱映影片，原創(chuàng)或復(fù)排音樂劇。下游也存在多種可能性：原創(chuàng)劇目如果獲得巨大回報(bào)，還會(huì)進(jìn)而改編成電影，電子游戲，周邊產(chǎn)品等一系列衍生品。從橫向布局來看：制作公司會(huì)圍繞一個(gè)內(nèi)容同時(shí)打造多個(gè)藝術(shù)形式：書籍，電影，舞臺(tái)劇，巡回演出，電視劇，網(wǎng)絡(luò)游戲，實(shí)物衍生品等等。

百老匯通過強(qiáng)化自身核心共同體，打造出自己在戲劇領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力。

（四）自我更新階段——持續(xù)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式

這一階段，持續(xù)的性能改進(jìn)最為重要，必須尋找方法為生態(tài)注入新的思想與活力，這個(gè)階段的關(guān)鍵是保持商業(yè)系統(tǒng)持續(xù)的改進(jìn)性能，防止衰退。

百老匯采取用經(jīng)典劇目來控制老舊劇場(chǎng)、聚合資本，不斷實(shí)現(xiàn)自我更新。老舊劇場(chǎng)通過與百老匯握有優(yōu)秀戲劇版權(quán)最多的倪德倫家族簽定長(zhǎng)期的租賃或托管協(xié)議，將經(jīng)典劇目重新搬上了舞臺(tái)。而經(jīng)典劇目的上演提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流預(yù)期，并由此激活了劇場(chǎng)的再融資能力。此外，現(xiàn)代金融市場(chǎng)上文化產(chǎn)品的證券化也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的金融選擇。新注入的資本被用于改建和擴(kuò)建劇場(chǎng)，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇場(chǎng)。除了租賃和托管，劇院收購(gòu)，劇場(chǎng)與劇目結(jié)合后的穩(wěn)定現(xiàn)金流也可以收購(gòu)行為融資。

三、百老匯商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的啟示

其一，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)加強(qiáng)了百老匯的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。成功盤活了各個(gè)成員的資源，由最初價(jià)值鏈的整合轉(zhuǎn)型為戲劇系統(tǒng)各成員資源的整合，使百老匯的競(jìng)爭(zhēng)力獲得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。其二，競(jìng)爭(zhēng)與合作并存讓商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)迸發(fā)活力。成員間的關(guān)系不是單純的你死我活，而是整體上的互相適應(yīng)。企業(yè)間協(xié)同的工作方式讓船小好調(diào)頭，避免了決策失誤帶來的巨大代價(jià)。“雙贏”式的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系激發(fā)了系統(tǒng)內(nèi)的合作力量，大家都為做大市場(chǎng)而共同努力。

本文系2011年度“江蘇省研究生培養(yǎng)創(chuàng)新工程”項(xiàng)目結(jié)業(yè)論文，項(xiàng)目編號(hào)：CXZZ11_0934