商業銀行息差管理：新挑戰、新觀念、新策略

鄂永健++仇高擎++武雯

近年來，受存貸款基準利率多次降低、利率市場化改革不斷深化等周期性因素和制度性因素的綜合影響，我國商業銀行的息差持續顯著走低。2016年末以來，我國貨幣政策框架逐步轉型、金融市場去杠桿力度加大和協調監管實質性深化，又給銀行息差帶來了新的考驗。特別是在降杠桿、強監管的背景下，商業銀行廣義信貸及相關中間業務收入的增長受到更加嚴格地管控，進一步凸顯了息差對營業收入和利潤增長的重要性。本文擬對新形勢下我國商業銀行息差管理所面臨的新挑戰、須樹立的新觀念和應采取的新策略等進行簡要分析。

新挑戰：“雙緊”環境下商業銀行息差面臨更大壓力

貨幣與監管“雙緊”環境下銀行息差進一步承壓。從去年四季度開始，為推動金融去杠桿，貨幣政策逐步收緊，央行數次上調基準利率。今年表外理財又納入MPA考核，宏觀審慎監管更為嚴格。與此同時，為防范金融風險、維護金融安全，旨在降杠桿、限錯配、去通道、抑套利的一系列監管政策密集出臺。在貨幣政策和監管政策雙雙收緊的背景下，銀行間市場流動性趨緊，貨幣市場利率中樞明顯上移。受此影響，銀行同業負債成本快速上升，在資產收益率難以同步上行的情況下，一季度上市銀行息差明顯收窄，同業負債占比高的銀行息差收窄幅度相對更大。4月25日中央政治局進行集體學習，金融安全問題上升至國家戰略高度，高層對其重視程度前所未有。預計此輪貨幣和監管“雙緊”的廣度、力度和持續度將超過以往，商業銀行對此應有清醒認識，積極謀劃好、落實好新環境下的息差管理、資產負債配置、風險管控和轉型創新等工作。

當前環境對“負債成本較高+資產收益中等”息差組合的商業銀行尤為不利。從表現形式看，商業銀行的較高息差有三種組合，有的銀行主要靠低成本負債形成高息差，有的銀行主要靠高資產收益率，還有極少數銀行兼而有之。從表1可以看到，驅動招商銀行形成高息差的主導因素是較低的負債成本率，其負債成本率與擁有大量網點的四大行相仿，顯著低于其他股份制銀行，其資產收益率則處在行業中游水平。工農中建四家大型銀行也大致屬于這種模式。而驅動平安銀行形成高息差的主要因素是顯著較高的資產收益率，而其負債成本率在上市銀行中并不具有優勢。兼具負債成本低和資產收益高雙重優勢的息差組合則以美國的富國銀行為代表。與上述三種模式不同，如果商業銀行的資產收益率處在行業中等水平，但低成本負債基礎差、主動負債占比大、負債成本偏高，在當前市場流動性趨緊的環境下，其將面臨更為嚴峻的負債成本上升壓力。

新觀念：深化關于商業銀行息差管理的四點認識

長期以來，在商業銀行息差及息差管理方面，存在三個觀念誤區。

觀念誤區一：息差越高越好。遍覽全球，各個國家和地區商業銀行的絕對息差水平差異很大，即使在一國范圍內，各家銀行之間的息差也可能差距不小。這是因為，從宏觀上看，各國的經濟發展水平、經濟周期階段和銀行經營范圍大相徑庭。從微觀上看，各家銀行的市場定位、發展戰略和經營模式各有所長。因此息差有很大的不可比性，不一定是越高越好。相對而言，我國商業銀行的總體經營方略大同小異（雖然也存在差異且逐步加大），適合進行比較也便于進行比較。但即便如此，用息差高低來評價銀行優劣也要帶著幾分謹慎，一是因為利息收入屬于“毛利”，商業銀行最獨特的成本——風險成本并沒有計算在內，而銀行的經營風險，特別是其中的“大頭”——信用風險天然帶有極強的滯后性、隱蔽性、周期性和波動性。必須要結合銀行的風險情況，看其長期息差表現。二是因為息差屬于“價”的維度，還要看“量”的維度（生息資產）。量價乘積最大，營業收入才最高。如果因為片面追求高息差，導致客戶和業務的大量流失，總體上看反而是不利的。可見，息差長期太低肯定不是好事，但息差短期過高未必應被推崇。

觀念誤區二：息差只能靠“管”出來。在我國商業銀行經營管理的詞典中，“息差”往往是和“管理”聯系在一起的。似乎息差高低主要靠管，一管就靈。但正如下文所言，日常性、操作性的息差管理，只能治標、不能治本。如果過度依賴上述手段，可能會導致深層次問題被掩蓋或者遲遲不能解決，反而遷延了“病情”。因此，必須長短兼顧、綜合施策，在加強息差的日常性、操作性管理的同時，更加重視中長期的配置管理和戰略管理。總之，息差既是“管”出來的，又不僅僅是“管”出來的，關鍵看如何界定“管”的內容和層面。

觀念誤區三：息差是過程而非結果。在分析、比對各家銀行經營業績時候常用的描述是，息差擴大（收窄）為某年度某銀行的凈利潤增長貢獻了多少個百分點。給人的印象似乎是，銀行開展經營就是先有息差、再有利潤。然而，上述推演只是為了事后分析的方便，并不是銀行經營管理本身的邏輯。如同Iphone手機價格高高在上，但消費者趨之若鶩。蘋果公司也獨占了智能手機市場的百分之八九十的利潤。但我們不能據此得出結論說，蘋果公司的經營策略就是為Iphone手機標上高價，消費者自然而然愿意買單，進而造就了該公司的豐厚利潤。總之，作者想表達的意思是，從銀行管理者的角度來說，息差更像一個運行結果，而非過程變量。從根本上講，息差是銀行的資產負債配置、客戶結構、產品服務、營銷渠道等方面一系列經營策略長期綜合作用的結果，不能指望靠管理息差本身來提升核心競爭力。

我們認為，在當前形勢下必須深化關于銀行息差及息差管理的四方面認識。

一是深化關于息差管理目標的認識——息差管理的目標是實現銀行凈利息收入和客戶長期綜合收益的最大化，應避免“為了提高息差而提高息差”。息差是聯結資產規模和凈利息收入的橋梁，息差管理的最終目標是在適度的資本水平和風險水平等約束條件下，追求經營效率的提升，保持良好而較為穩定的息差，進而實現凈利息收入和銀行經濟利潤的最大化。息差低說明經營效率低，但息差也并非越高越好，應避免過度追求高息差而導致業務增長放緩、損害長期客戶關系和加大風險隱患。此外，當前客戶綜合金融服務需求日益普遍，銀行經營思路需要從“做產品”向“做客戶”轉變，存貸款定價還要兼顧獲取非利息收入和實現客戶長期綜合收益的最大化。總之，只有“量”（生息資產的穩定增長）、“本”（負債或存款的成本率）、“價”（資產或貸款的收益率）、“險”（風險偏好、風險收益、風險損失）四者有機統一，才能實現“利”（利息收入和長期利潤）的最大化。

二是深化關于良好息差成因的認識——良好的息差是一家銀行在戰略定位、風險定價、客戶結構、渠道擺布、資產負債配置等方面經營管理安排的綜合反映。例如，匯豐、花旗以及國內的四大行，其客戶結構是以大型企業和零售客戶為主，這決定了其資產收益率和凈息差水平都不會太高。興業銀行、平安銀行的高資產收益率在很大程度與其在房地產和小微企業等領域的貸款投放較多有關。招商銀行在零售業務上“十年磨一劍”，強大的零售業務能力給其帶來了大量低成本負債。興業銀行還重視根據利率走勢進行預判，前瞻性的調整資產負債結構，如2013年底興業銀行認為利率走勢中期下行，因此加大了高收益利率債的投資力度，這一舉措僅在2014年就為其貢獻約100億元浮盈。

三是深化關于息差管理系統性的認識——息差與資本規劃、資產負債配置、規模增長、信用風險、市場風險及流動性風險等相互關聯，息差管理需要統籌協同推進。發展戰略、風險偏好、客戶結構、渠道布局等大致決定了一家銀行的息差水平。做好息差管理應“跳出息差看息差”，穩定息差絕不僅僅是哪個管理部門的職責，也不僅僅是經營單位的責任，而是一項系統工程。息差管理需要全行上下、前中后臺、總分支行在經營理念、戰略定位、風險偏好、業務模式、資產負債配置、及激勵考核等方面通盤考慮、協同一致、整體推進。

四是關于息差管理維度的認識——息差管理可以分為短期操作管理、中期配置管理和長期戰略管理三個維度。首先，操作維度的短期管理是目前大多數銀行最常用的息差管理手段。但過于細化、層層設限的考核，可能低估甚至忽視了業務之間、客戶之間、不同時期的協同效應，反而影響長期綜合收益。其次，目前不少商業銀行息差管理的重心正在從操作維度向配置維度切換，即更加注重通過前瞻擺布、動態優化資產負債的品種結構、期限結構和重定價結構來穩定和擴大息差。最后，尤為關鍵的是，商業銀行應更為重視戰略維度的息差管理，即前瞻性地確定差異化的發展戰略并一以貫之地執行，在渠道布局、客戶結構、產品創新等方面著力打造并持續強化經營特色，最終生成足夠寬、足夠深的息差“護城河”。

當然，上述三個維度的息差管理在實際運用中不是非此即彼的關系，而是應各擅勝場、綜合使用。息差管理的上述三個管理維度性質不同、功能各異，只有要匹配到合適的使用者手中，才能實現“多兵種協同作戰”的最佳效果，厚此薄彼、大包大攬或者功能錯配只會適得其反。具體而言，息差操作管理的權限應更多地配置到前臺板塊和經營單位；息差配置管理的功能應更多地配置給資產負債管理部門；息差戰略管理的職責應更多地由高管層來通盤考慮和推動落實。

新策略：大型商業銀行優化息差管理的三項對策

在當前的形勢下，大型商業銀行保持良好息差既有存款基礎較好等優勢，也面臨著資產收益率不高、資產負債配置動態調整不足、內部機制不夠完善等挑戰。下一步，應強化戰略差異、明確息差定位、鞏固存款基礎、做好風險經營、優化資產負債配置、創新管理機制，增強息差管理的長效性、系統性和內驅力。

避免四種傾向，明確息差定位。大型商業銀行可定位于“低成本負債和中高資產收益”的息差組合模式，以謀取略高于行業平均水平的息差，并以此促進凈利息收入和凈利潤的穩定增長為基本定位。按照這一定位，大型商業銀行擴大息差的總體方向是：在鞏固并適度提升資產收益率的同時，全力以赴降低負債成本（或保持較低的負債成本）。在息差管理中應注意避免四個傾向，一是注意避免為了追求超高資產收益而貿然加大對高風險領域投放，進而加大資產質量壓力；二是注意避免過度追求高定價而影響長期客戶關系維護；三是注意避免息差管理與資本管理、重點業務開展、流動性管理產生沖突；四是注意避免過于重視提高定價而忽視算總賬，導致偏離綜合收益最大化的最終目標。

提升三種能力，鞏固存款基礎。一是提升資產創造能力（解決“客戶有沒有錢可存”的問題）。優化授信政策、專項授權和管理流程，在管住實質性風險的前提下增加高收益（區域、行業、客戶）資產的配置，為低成本資金沉淀提供更為豐富的“源頭活水”。二是提升資金沉淀能力（解決“客戶愿不愿存錢”的問題）。積極通過做結算、做交易、做代理和做流量帶動低成本資金沉淀，有效提升貸款（資產）派生存款的能力。順應資金線上支付、移動支付的大趨勢，著力優化網上銀行、手機銀行的客戶體驗，積極與電子商務、第三方支付等外部機構合作，通過建平臺、抓入口、場景化、強合作來聚集客戶和資金。更加重視線上供應鏈金融業務，從服務單一企業向服務整個產業鏈、生態圈轉變，以此帶動整個產業鏈的資金沉淀。三是提升財富增值能力（解決“如何幫客戶賺錢”的問題）。轉變“理財分流存款”的傳統思路，提供多類別、差異化、定制化、收益好的理財產品，以此為杠桿撬動客戶更多的將中低成本資金沉淀在商業銀行。而從長遠來看，大型商業銀行應充分依托在國際化、綜合化上的先發優勢，持續提升跨境、跨業、跨市場的服務能力，不斷強化特色、夯實客戶基礎，讓低成本負債增長和較高而穩定的息差成為“水到渠成”的結果。

上述三種能力的強化提升，需要總分支行、前中后臺各司其職、通力合作。總行應重點負責“利其器”，即從全局和長遠出發，搭平臺、建系統、創模式、搭渠道、優流程、配資源、給政策、重考核，支撐、引導、激勵經營單位切實做好低成本結算資金沉淀工作。分行應重點負責“善其事”，特別是要認真做好基層客戶經理隊伍建設工作，從培訓、考核、激勵和員工關愛等方面著手，培養一支素質較高、作風過硬、較為穩定的客戶經理團隊，使其成為總行戰略策略在基層單位落地的龐大而專業的“觸角”。

配套三方改革，統籌管好息差。首先是經營風險提息差。風險經營能力是商業銀行的核心能力，在“三套利”時代已然結束的情況下尤為如此。大型商業銀行應打造平衡型風險文化，合理設置風險偏好，既不為了提高息差而不顧風險、貿然加大對高風險資產配置，也不對新情況、新問題、新業務、新模式畏縮不前。深入研究經濟“新常態”下不同區域、不同行業、不同客戶的具體情況，切實提高風險政策的針對性、靈活性、有效性，通過主動提升風險經營能力來獲取較為優質、收益較高的資產，實現長期息差和經濟利潤的最大化。

其次是優化配置促息差。應進一步增強資產負債配置管理的整體性、主動性、前瞻性和靈活性。高度重視并協同做好對經濟運行、政策走勢和市場形勢的專業研判，在確保流動性安全、資本約束和風險可控的前提下，超前、果斷地對資產負債的品種結構和期限結構進行調整，降低負債成本，提高整體收益。有機協同風險管理、資本管理、資產負債管理和預算管理的職能，實施全球性、全集團、全報表的資產負債管理，確保動態優化資產負債配置的決策得以快速有效傳導。

最后是創新機制管息差。從長期來看，優化定價管理和息差管理應需要完善以經濟資本為核心的考核工具。從短期看，由于定價管理和息差考核向板塊、條線、事業部和分行的傳導和分解需要有完善的系統和充分的數據支持，在無法準確衡量單筆業務對整體息差影響的情況下，應以算總賬、算大賬為主要衡量標準，“讓聽得到炮聲的人去指揮”。著重考核前臺板塊和經營單位的經濟利潤（經營管理信息含量最大的指標），適度擴大其定價自主權，推動息差管理的責權利有機統一，實現息差管理的“自約束”“自激勵”“自平衡”，形成“軍委（高管層）管總（戰略）、戰區（經營單位）主戰（在管控風險的前提下獲取較高收益的資產和沉淀低成本負債）、軍種（條線板塊）主建（模式、平臺、系統、政策、流程、資源）”、協同搞好息差管理的新格局。

（作者單位：交通銀行金融研究中心）