煤炭企業全面預算管理的構建與優化

吳燕 神華寧夏煤業集團有限責任公司

煤炭企業全面預算管理的構建與優化

吳燕 神華寧夏煤業集團有限責任公司

全面預算是現代企業財務管理的核心，煤炭企業全面預算管理的實施，對于戰略目標的實現、經營效益的提升，具有重要的現實意義。本文結合全面預算管理的特點，在闡述煤炭企業全面預算管理必要性的基礎上，分析了煤炭企業全面預算管理中存在的困境，并提出了解決對策。

煤炭企業 全面預算管理 困境 優化

一、全面預算管理的界定

（一）全面預算管理的定義

全面預算管理是企業預算中的一項重要內容，是將計劃與控制相統一的集全過程、全方位的管理過程，是企業管理決策中的一種重要方法。從過程上說，全面預算管理是出于企業生存與發展的需要，統籌自身內外資源，將企業日常經營活動納入到全面預算管理范疇，其全面性體現到三點：其一，全面預算，包括生產、銷售、管理、人力等各個環節，一切生產經營活動都納入其范疇。其二，全員參與，管理層、基層員工等所有企業成員都必須參與到其中。其三，全過程管理，任何管理活動其事前、事中、事后都必須受到全面預算管理的制約，體現全過程性。從概念上說，全面預算管理包括三層含義：

第一，目標性，是以實現企業戰略規劃和經營目標為目標的內部管理活動。

第二，方法性，是利用精細化管理來實現既定戰略與經營目標的過程。

第三，系統性，是以全面預算為系統標準的管理過程。

（二）全面預算管理的內容與功能

根據內容，全面預算管理分成三類，即營業預算、資本預算、財務預算。首先，營業預算，又稱經營預算，主要是日常生產經營相關的預算。在全面預算管理中，營業預算是開始的起點，具體包括生產預算、成本預算、采購預算、銷售預算等等。其次，資本預算，即企業投資、籌資相關的預算，例如固定資產預算、權益性投資與債權投資預算等等。再次，財務預算，是全面預算的終端環節，主要是基于利潤、現金、財務三個指標總體反映企業的經營情況與預算執行情況。財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業預算期內的資金取得與投放、各項收入與支出，經營成果與分配等資金運動和財務狀況所作的總體安排。

全面預算管理是企業實現既定戰略目標的財務管理重要方式，在企業管理中，充當著重要的作用，具體包括：

其一，規劃作用，全面預算管理的實施可以對整個企業的經營活動進行全面規劃，對于企業經營管理目標與活動的系統與子系統起到良好的規劃協調作用，從總體上把握企業發展的方向，確保企業發展的目標一致性。

其二，資源配置作用。全面預算管理的實施可以站在企業全體的高度，統攬企業內外所有資源，并結合企業戰略目標與經營目標實施資源分配，有利于資源的系統最優配置。

其三，協調作用。全面預算管理的目的不在于制造麻煩，而是在于協調資源，是在企業整體目標下，根據全面預算管理的框架來協調內部、外部各個部門與環節在經營、管理、生產、銷售等環節的關系，促進各個環節的溝通與協調。

其四，控制作用，通過全面預算的實施，可以對于企業生產經營各個環節實行全過程的控制，確保各類活動按照預算來實行。

二、煤炭企業實施全面預算管理的必要性

全面預算管理并不是可以針對所有企業，更不是放之四海而皆準的管理模式，煤炭企業全面預算管理的實施正是因為企業自身的獨特性，是與企業自身獨特的經營管理特點相適應，從而具有一定的價值意義。

（一）煤炭企業的特點

煤炭企業因生產的產品的特殊性，注定企業生產經營具有社會性與經濟性的統一，在追求經營利潤的過程中，需要對于員工、社會、環境承擔社會責任。從產業經濟學角度，煤炭企業合理的利潤應當是企業總收入與總支出之差的剩余部分，而總支出必然包括生產總成本和社會責任總成本。由此，煤炭企業生產經營具有高度的系統性，追求系統最優之下的企業利潤是企業必須研究的內容，煤炭企業生產經營中具有如下特點：

一方面，因煤炭生產是地下作業，因外力作用較大，使得安全生產始終是企業必須面對的長期議題。如何規避瓦斯、煤塵、頂板等各類災害，對于企業提升效益至關重要。因此，安全管理中的各個環節的費用管理顯得非常重要。

另一方面，煤炭企業在產品生產加工中，涉及的因素很多，尤其是受自然地質條件約束較大，相比于其它生產企業而言，煤炭企業行業生產特性更加明顯，主要有資源不可再生、生產環境惡劣、產品單一等。

尤其是在生產成本上，煤炭企業的生產成本構成表現的更加獨特。其一，原煤并非產品實體，生產中消耗的主要是輔助材料，而輔助材料可以重復使用使得預算成本可以降低。其二，成本變動性大，主要是基于地質條件的制約，使得人力、物力在不同時期表現出不同的成本表現，由此具有較強的成本變動性。其三，工資成本支出占比大，生產經營中需要大量的人力勞動，活勞動消耗大，使得工資、津貼等構成的人力成本占到了總成本的三成。其四，礦井的大部分掘進費用計入生產成本，只有小部分屬于提取的井巷工程基金。煤炭企業生產活動的特點是采掘并舉，而掘進費用占總費用的比重較大，一般在20%以上，因此對成本影響也較大。

（二）全面預算管理對于煤炭企業的現實意義

全面預算管理是對于傳統財務管理的一次革新，是煤炭企業在戰略目標下，實現預算職能的最好途徑，可以極大提升企業經營效益，推動企業發展。

對于企業宏觀管理，可以提供全面科學的財務數據。全面預算管理的實行是以企業戰略目標為依據，通過對于目標的量化分解的科學管理過程，涉及企業生產經營、管理、銷售等各個環節，是企業戰略目標框架下，戰略、規劃、計劃、行動的全過程管理。由此，全面預算管理所監控的各類經營數據涵蓋企業生產經營各個環節，可以為企業宏觀決策提供科學支撐。

對于內部經營活動，可以極大地提升資源配置效率。當前，從粗放式經營向集約式經營轉變，是煤炭企業必須經歷的考驗。而全面預算管理可以對于經營活動、管理環節、生產環節從源頭與過程進行把握，各類活動可以基于市場變化及時進行預算調整，增強了企業經營靈活性，可以促進煤炭企業資本運營集約化，優化企業各類資源在不同部門的配置，實現企業長遠目標，合理保障煤炭企業健康、穩定的發展。

對于企業內部管理，可以有效提升內部控制。全面預算管理要想落到實處，必須以考核與評價來閉環，通過考核與評價控制內部部門、員工在全面預算管理中的相應目標，提升預算執行力，可見，內部控制貫穿于煤炭企業全面預算管理的各個環節。而全面預算管理實行后，各個部門都有相應的預算目標與任務，各個部門與員工必須遵照預算目標管控相應的管理活動，從而可以有效地提升內部管理效率。

三、煤炭企業全面預算管理的困境

受計劃經濟管理思維的制約，煤炭企業在全面預算管理中長期出現執行變樣的情況，從而在具體實施中出現了一定的困境。

（一）管理現狀

因煤炭是事關國民經濟命脈的基礎行業，在經營中多數是國有經營，因此，國有企業經營的弊端往往給煤炭企業全面預算管理帶來了一定的麻煩。當前，雖然煤炭企業基本上都完成了經營體制改革，在降耗提效的國家轉型戰略下多數都邁入了現代企業制度，然而，從整體上計劃經濟的思維陋習仍然存在。隨著國資委《中央企業財務預算管理暫行辦法》的出臺，煤炭企業全面預算管理已經全面鋪開，極大地推進了煤炭企業管理水平，提高了經濟效益，而與此同時，因認識不全、執行不到位等，使得管理往往流于形式。

一方面，全員認識不到位，很多部門與員工認為全面預算管理僅僅是財務部門的事情，自身重視程度不夠。另一方面，預算與企業發展目標不夠緊密，缺乏戰略引導性的預算，從而使得全面預算管理與企業戰略目標呈現兩張皮的局面，全面預算管理與自身本質相背離。此外，當前煤炭企業全面預算管理中，諸如部門溝通不暢、執行不到位等問題在一定程度上都較為普遍。

（二）現實困境

盡管全面預算管理在煤炭企業得到大刀闊斧的推進，但是因為種種因素，全面預算管理仍然存在不少問題，究其根本，主要是存在以下困境：

首先，思想認識與行動不統一。全面預算管理雖然得到推行，思想上得到了重視，但是行動上較為遲緩或者變樣，處于說起來重要、做起來次要的境地，突出表現在部門與員工層面。有些部門認為全面預算確實重要，但是只是財務部門的事情，因為煤炭企業經營中安全生產才是最重要，同樣，基層員工都認為干好本職工作就行，預算的是單位的事情，起碼也是部門領導的事情。

其次，領導與組織推進不統一。全面預算管理作為一項管理制度，必須設置預算管理委員會等組織結構。當前，煤炭企業在經營業績唯上的情況下，一切以經營指標為出發點，使得全面預算管理容易受到忽視，突出表現在作為一種管理制度在企業內部已經推行，但是真正的組織體系并未建立。諸如，在預算監督與控制中，只是由總經理和財務總監來發揮職能，董事會的權限沒有真正發揮。在預算制定中，往往由財務部門來開展，各個部門并沒有完全參與進來。

再次，編制客觀性與執行力度不夠。全面預算管理是一項系統工程，必須明確目標與各類指標，統一企業戰略與經營活動，將各個時期的預算實行有效銜接。現實情況是，不少煤炭企業預算目標不明確，指標混亂，不僅包括生產規模、利潤率、資產保值率等，還包括一些非經濟指標。另外，預算編制中，企業長期戰略目標與階段性經營目標、生產經營活動的對接不夠，系統性不足。

四、煤炭企業全面預算管理的優化

煤炭企業管理預算管理的實施中，必須解決認識問題、組織問題與執行問題，其中認識問題是根本，組織問題是保障，執行問題是關鍵，通過三者多管齊下，構建科學有效的全面預算管理工作。

（一）完善組織建設

組織建設是煤炭企業全面預算管理的前提，必須擯棄對于全面預算管理的片面性認識，強化組織保障。要依據高效、系統、規范的原則，設置三級預算組織機構。其一，預算管理委員會是最高層，總體領導全面預算管理工作，對董事會負責，主要負責經營目標與經營方針、相關章程的制定以及有關辦法的審批。其二，預算管理辦公室是預算管理委員會的下設機構，是具體實施預算的管理部門，由生產、經營、管理等各部門人員組成，具體負責制度建設、預算編撰、執行與控制。其三，預算管理責任部門是具體的執行部門，具體負責本部門的預算編送、執行等。

（二）建立全面預算定額標準體系

定額標準的編制是全面預算的重要環節，是降低生產經營成本的必要條件。煤炭企業全面預算定額標準的編制要結合單位實際，涵蓋各個領域，確保關鍵環節全覆蓋，主要包括：一者，材料消耗定額，是根據特定的生產條件，單個產品生產過程中材料消耗的合理數量，煤炭企業通常消耗的材料有木材、機械設備、建筑材料、火工產品等，必須制定相應的標準并根據實際情況定期修訂。二者，勞動定額，即在生產加工中涉及的活勞動的特定定額，例如在產煤、掘進、運輸等生產礦井活動中的特定工種與工時，都應該有相應的勞動標準。三者，消費定額，主要是企業在非生產經營活動中所消費支出項目上的標準定額，一般包括銷售費用定額、財務費用定額和管理費用定額。可以根據以往的費用支出情況，通過趨勢分析、經驗分析等方式，對于具體時期的費用支出額度進行判定。

（三）科學選定預算管理模式與方法

預算管理是市場與企業的中點，既要面對市場，又要面對企業，必須根據市場與企業的綜合情況來開展，因此，全面預算管理并非一蹴而就，更不是一成不變的，必須根據市場環境和企業自身情況進行動態管理。對于煤炭企業而言，企業所處發展階段不同，全面預算管理的模式與策略都有差異。對于成長期的煤炭企業，因產品已形成一定規模，業務增長較快，產品開發與經營性支出占主要比重，資金需求增大，如何控制成本是財務管理的難題。因此，這一階段的煤炭企業，必須以銷售預算為中心，預算重點是通過預算管理促進營銷戰略目標的實施，擴大競爭優勢。在成熟期，雖然經營已趨穩定，優勢凸顯，資本需求小，但是市場占有率放緩，由此，全面預算管理的重點應是利潤導向，重點要圍繞成本預算，起到降本增效的效果。

在預算編制方法上，煤炭企業主要以生產與銷售為主，具體編制中要分門別類，根據不同的項目采取不同的方法，從而提高編制效率。其一，銷售預算的編制依據是目標利潤、市場預測、價格預測，因此可以采用彈性預測法、概率預算法的方式。其二，生產預算中的直接材料預算項目編制中，依據是生產量、材料價格、材料庫存，因此生產部門在編制中可以通過作業成本法的方式來完成。其三，在專項預算中的基建工程項目編制中，根據企業投資計劃、工程建設決策等，工程管理部門可以通過零基預算法的方式來實施。

（四）加大預算執行與控制

全面預算管理中，執行與控制是關鍵，也是難點。為了確保預算最終能落地，必須強化預算執行與控制。一方面，要做好預算執行前的宣貫工作，對于已經批準的預算方案，要將其必要性、重要性、內容等做好介紹。另一方面，加大執行管控。在準備階段，預算執行部門要做好生產經營活動的準備工作，對于相應的生產經營活動進行事先控制，確保各類活動在預算范圍內。在實施階段，要強化預算實施的過程控制，確保預算目標的順利實施，通過審核與批準、分析與調整的方式監控預算執行，適時做出調整，分析原因并積極改進。在總結階段，分析預算執行情況，撰寫預算執行報告，對于預算結果進行分析總結，分析預算目標的完成情況。

（五）強化激勵與考核

激勵與考核是全面預算管理的最終落腳點，是企業全面預算管理結果的考核與評價，因涉及到利益調整、獎懲激勵等，往往也是最難的環節。在具體實施中，要把握好以下內容：首先，有章可循，激勵與考核應有完善的制度規定，確保激勵與考核工作在制度下實施。其次，有章必循。激勵與考核必須按照制度堅決執行，做到客觀公正，賞罰分明。再次，確保科學性，激勵與考核中應遵守價值原則而非工具原則，激勵與考核只是形式，目的是通過激勵與考核增強預算執行的準確性，確保企業經營目標的實現，因此，激勵與考核的內容、方法要結合煤炭企業實際，根據生產經營各個環節的具體情況來實施。

[1]江書軍.基于定額的煤炭企業全面預算管理改進[J].財會通訊，2014(29):95-96.

[2]王金鳳，別曉彬，賀旭玲.煤礦企業完善全面預算管理的幾點建議[J].財務與會計，2014(8):39.

吳燕（1981-），女，漢族，寧夏中寧人，碩士學歷，會計師，任職于神華寧夏煤業集團有限責任公司，研究方向：財務管理。