如何運營一個平臺？

朱明躍

至今為止，豬八戒網(wǎng)已走過11年的光陰。如何運營一個平臺？平臺的商業(yè)模式如何進化？作為一個平臺創(chuàng)業(yè)者，我跟大家分享一下我的4點思考與心得。

1.公司VS平臺，有何區(qū)別？

先從一個故事講起。4年前，在北京某咖啡廳，我遇到一位設計界大咖，他一上來就毫不客氣地指責說，你們豬八戒網(wǎng)把設計師的價值貶低了，把設計行業(yè)攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子，我問了他兩個問題：

1.作為中國最大的設計公司，你到底服務了多少客戶？他自豪地說，一年服務100家。我說，中國有8900萬家市場主體，每天以5萬家的速度遞增，你服務100家，那剩下的8000多萬家需要轉型升級，需要專業(yè)的品牌營銷服務，指望誰？它們可以指望豬八戒網(wǎng)；

2.你到底養(yǎng)活了多少設計師？他說700個。我說，中國有幾千萬設計從業(yè)者，上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻，但希望運用自己的專業(yè)能力服務世界，成就個人價值，在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。

他一聽有道理，語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的，一個是做平臺的，本身就是兩個完全不同的世界，完全沒必要互視為競爭對手。

比如，豬八戒網(wǎng)這個平臺，目前聚集了超千萬有專業(yè)技能的人才和機構，幾百萬家公司可以通過它購買服務，這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什么許多人創(chuàng)業(yè)一定要做平臺而非公司？因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子，滴滴。那么多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題，滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了，這就是平臺的價值。

總結來看，公司與平臺最大的區(qū)別是：公司的組織形式，只能用最高的性價比服務于最核心的那部分人群，超過一定的規(guī)模，其財務模型、商業(yè)模型就會崩潰；而一個平臺則有更大的想象空間，更大的規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應，這就是平臺之美。

2.平臺來自哪里？

平臺這么美，它的力量源泉究竟來自哪里？我認為主要有3方面：

1、平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配，以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系，公司要負擔所有成本，還要減掉自己的利潤，所以每次交易后，員工能拿到10%就很不錯了；但平臺則是平臺和創(chuàng)業(yè)者的組織關系，個人變成了平臺上的創(chuàng)業(yè)者，每筆交易平臺上的創(chuàng)業(yè)者都能拿走90%，甚至免傭后能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規(guī)則，使得人與組織的關系發(fā)生了深刻變化。

有政府領導曾問我，你們平臺上有上千萬商家，他們又不是你公司的員工，怎么管理才不會引起社會問題和平臺問題？其實，我從未想過他們是我的員工，因為他們是獨立的創(chuàng)業(yè)者，何須像對待員工一樣對他們指手畫腳？他們不需要被管理，只需要遵循市場規(guī)律，和平臺、雇主有良好的互動即可。

2、平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子，一個淘品牌創(chuàng)始人曾講過這樣一段話讓我振聾發(fā)聵。他說，許多淘品牌一直想離開淘寶，或自建B2C商城，或線下開店，或百度引流，結果折騰五六年后發(fā)現(xiàn)，出逃會花費80%的成本，而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺，就等于要去沙漠上再造一座平臺，自己引流，自建物流體系，成本何其高！所以這個淘品牌負責人后來終于明白，如果沒有淘寶平臺上的基礎設施，即便他每天有十萬甚至百萬訂單，公司最終都會垮掉。

所以，經(jīng)營一個平臺就像經(jīng)營一座城市、一個社會。平臺規(guī)模的大小，不取決于有多少錢和有多少人才，而取決于平臺的基礎設施能力，而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什么區(qū)別，過去我回答不了這個問題，因為在平臺上，買家和賣家都不是我，我只是把他們撮合匹配在一起，這不是中介嗎？后來我想明白了，平臺不是中介，兩者最大的區(qū)別是：中介是一單一單的買賣，無法沉淀任何基礎設施能力；而平臺則利用IT、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等沉淀下來了基礎設施能力。這是誰也偷不走、抄不來的，它需要時間沉淀，這也是實現(xiàn)平臺之美的核心力量。

3、平臺力的第三個關鍵是數(shù)據(jù)。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背后，無一不在沉淀用戶數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)。當形成數(shù)據(jù)海洋之后，平臺就可以推出很多延伸服務，來獲取平臺賴以生存和發(fā)展的動力源泉。

仍以豬八戒網(wǎng)為例，我們可能比企業(yè)主自己還更早地知道它什么時候要注冊商標，什么時候要登記版權，什么時候該報稅，什么時候該做資產(chǎn)負債表，通過一系列數(shù)據(jù)分析、預測、判斷，我們可以做一系列延伸服務，這就是平臺上數(shù)據(jù)的力量。

3.如何運營平臺？

很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人覺得平臺創(chuàng)業(yè)者是攪局者。一旦平臺創(chuàng)業(yè)者遇到挫折、困難，他就說：看，不怎么樣吧？一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，能顛覆什么東西？

我認為他們說的有一定道理，因為無論平臺還是互聯(lián)網(wǎng)本質上并未創(chuàng)造或顛覆什么。但是，平臺運營的本質就是建立連接，并把連接效率提升到極致。

比如，沒有豬八戒網(wǎng)時，北京一家創(chuàng)業(yè)公司要做一套VI、注冊商標，該怎么辦？要么找朋友欠人情債，要么找外包，要么招員工，成本都很高。有了豬八戒網(wǎng)這樣的平臺后，它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作；

再比如，沒有豬八戒網(wǎng)時，一個新疆的設計師工作，要么到單位上班，要么他服務的客戶只能受制于物理生活半徑。有了豬八戒網(wǎng)后，他可以通過互聯(lián)網(wǎng)服務來自全世界的客戶，這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來，必須做出選擇，所以究竟該連接誰？我想引入一個“連接強度”的概念，不同的連接方式，決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且，連接強度不同，利益分配規(guī)則也完全

不同。

1）如果連接強度為0，直接把裝修公司連接起來，平臺最多盈利20%，80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低，裝修公司對平臺依賴度也比較低；

2）如果連接強度為1，利益分配可能是平臺降價20%，價格比傳統(tǒng)裝修公司低，選擇更多，用戶體驗更好，以吸引客戶和業(yè)主。然后，平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%，項目經(jīng)理拿到60%。如此一來，項目經(jīng)理就從過去裝修公司中的被剝削員工，成為平臺上的創(chuàng)業(yè)者；

3）如果連接強度為2，直接連接匠人，或許原來由裝修公司和項目經(jīng)理吃掉的那部分收益都能省下來，匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止，我還未看到一個能成功把業(yè)主和匠人連接起來的平臺。我想，主要有2個原因：首先，連接強度越高，越需要改變行業(yè)的利益分配及社會潛規(guī)則，但與行業(yè)為敵很難；其次，連接強度越高，對平臺的基礎設施能力要求越高，而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以，平臺連接強度并非越高越好，也并非越顛覆越好。平臺創(chuàng)業(yè)者不要動不動就輕言顛覆世界，也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的門，應該中庸一些，這樣才可能有真正長遠的未來。

那么，最終該如何確定平臺的連接系數(shù)？我總結了一個公式：平臺連接系數(shù)=平臺基礎設施能力 X 平臺創(chuàng)業(yè)者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子：

第一，平臺的基礎設施能力到底有多強，是否準備好為1000人的工程師隊伍、產(chǎn)品經(jīng)理來構建一個龐大的平臺基礎設施？

第二，情懷是平臺創(chuàng)業(yè)非常重要的變量，決定了選擇到底連接誰，連接強度到底如何改變、優(yōu)化、

升級。

另外，平臺連接系數(shù)需特別注意：所有連接一定是從需求方出發(fā)，需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配，都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”（先有需求方還是先有供給方）的博弈難題，而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創(chuàng)業(yè)者常想，我有資源、錢、人脈、行業(yè)經(jīng)驗，于是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發(fā)現(xiàn)，平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路，真正解決買家的痛點，它就會不斷推動平臺的成長。所以，一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外，所有平臺創(chuàng)業(yè)者都是從長尾市場、非主流市場切入，因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬云一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來，可能嗎？結果一定是死掉。當然，任何人都不要低估平臺創(chuàng)業(yè)者，因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來，平臺運營大道至簡，無非三部曲：

1、盡可能壟斷買家的流量；

2、豐富服務能力、平臺能力，提升整個平臺的連接效率。

3、一個平臺無非三種用戶：賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現(xiàn)許多問題，比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題：買家是否滿意；賣家是否能養(yǎng)活自己；員工是否有成就感。

4.平臺如何賺錢？

歸根到底，創(chuàng)業(yè)能賺錢才是王道。所以最后，我再講講平臺到底怎么賺錢。

其實，檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個，那就是你的商業(yè)模式到底是直接靠賣產(chǎn)品、服務賺錢，還是透過用戶在用戶身上

賺錢。

十年前，有兩個競爭對手融資比我們多，辦公室比我們高大上，但最后死掉了，為什么？因為它們做平臺掙扎了3年后發(fā)現(xiàn)，好不容易每天有10～20萬交易額，結果80%～90%都被商家拿走了，平臺只能賺10%～20%。

面對著慘淡的現(xiàn)實，它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定：自建一個設計公司和一個編程建站公司，賺錢的買賣都由自己公司干，剩下的邊角余料給平臺上的用戶干。5個月之后，用戶發(fā)現(xiàn)賺錢的總是這兩家公司，于是揚長而去不跟它

玩了。

所以說，平臺是 “先成就別人，再成就自己”，先讓用戶賺第一桶金，再賺最后一桶金，這就是構建平臺商業(yè)模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業(yè)邏輯。

過去7年，豬八戒網(wǎng)的收入比平臺上排名前3的公司少，直到第8年收入才過億，而我們也經(jīng)歷了3個階段：

商業(yè)模式1.0階段：賺信息不對稱的錢，希望把交易規(guī)模做大，平臺在中間收“過路費”。但互聯(lián)網(wǎng)時代，想賺信息不對稱的錢越來越難，因為用戶是白眼狼，他們通過平臺“相識、戀愛”，不亦樂乎，但真正“結婚、生子”時，他們就跳單了。

商業(yè)模式2.0階段：互聯(lián)網(wǎng)是個沒有圍墻的世界，你越想圍追堵截，把用戶圈養(yǎng)在平臺上，用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年后，我們決定向互聯(lián)網(wǎng)用戶投降，開始免費。

于是平臺進入2.0階段，交易免費，靠數(shù)據(jù)、延伸服務獲取收入。當然，前提是平臺能夠積累到足夠大的數(shù)據(jù)量，否則延伸服務無法

做好。

商業(yè)模式3.0階段：平臺不斷在延伸、進化，就會慢慢成為一個多邊的生態(tài)模式。豬八戒網(wǎng)圍繞著用戶不斷演進，后來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區(qū)空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時，它的商業(yè)模式就成熟了。

所以，平臺不是規(guī)劃出來的，而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值：實現(xiàn)商業(yè)價值是生存的根本；成就員工價值是必經(jīng)之路；貢獻社會價值是終極追求和

目標。

這就是豬八戒網(wǎng)做平臺時一個完整的取經(jīng)之路。長達8年的時間，騰云7次推倒重來；但2014年拐點出現(xiàn)后，平臺每年比上一年增長3～5倍。

內因是什么？

1、堅持。長達7～8年，我們一次次迭代推倒重來，團隊堅持再堅持，在戰(zhàn)斗中學會了戰(zhàn)斗；

2、平臺本身的規(guī)律。一個平臺沉淀了7～8年，從量變到質變，實現(xiàn)了飛躍。

外因是什么？

1、中國的大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大潮下，每天新增50000家市場主體，這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發(fā)微信公眾號，這是剛性需求；

2、互聯(lián)網(wǎng)+。2014年后，中國的互聯(lián)網(wǎng)普及程度空前高漲，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人都怕掉隊，都想趕上互聯(lián)網(wǎng)時代的車，整個外部環(huán)境完全改觀。

（作者系豬八戒網(wǎng)創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官 ）