“五位一體”方法在項目管理中的有效應用

甘麗清++馬月珠

[摘 要] 積極探索運用“五位一體”，在項目管理中建立流程、職責、制度、標準、考核“五位一體”管理機制，幫助項目管理者從系統化管理的角度，關注整體項目過程的優化，重塑項目管理工作機制，有效提高項目管理過程運轉效率，促進項目績效目標的提升。

[關鍵詞] “五位一體”；項目管理；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 033

[中圖分類號] F426.61 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0081- 04

0 引 言

人類社會的演進，經歷了從農業經濟到工業經濟到知識經濟的轉變，從傳統的向資源增量要效益到向資源效率要效益演變為現在的向資源創新要效益。經營決定生死、管理決定成敗，以項目為主的軟件研發企業在追求企業永續發展過程中，遇到的核心問題是如何實現項目管理的最優化創新。“五位一體”方法發揮了什么樣的作用，“五位一體”方法如何在項目管理中有效應用，實現對項目的有效控制，保證項目進度、質量、成本及最終交付，滿足多干系人的需求，筆者將結合實際項目管理經驗進行闡述。

1 “五位一體”方法的重要意義

“五位”即流程、職責、制度、標準、考核?！拔逦灰惑w”方法即以流程梳理優化為核心，將制度、標準拆分為條款匹配至流程，從流程中提取績效指標、識別風險點、制定控制措施，最終落實到崗位，形成崗位職責，以考核促進責任落實。目前在項目管理的實踐過程中項目管理者尤其需要從系統化管理的角度，關注整體項目過程的優化。通過厘清項目執行過程中的各個環節，明確制約項目各環節的管理標準、需遵循的制度規范，識別項目各環節的風險及控制措施，并最終落實到項目成員，實現所有項目環節有人負責、所有環節成果有據可依、所有項目成員績效明確，保證項目可管可控，團隊成員目標一致。

2 項目管理的現狀及存在問題

20世紀80年代美國項目管理協會（PMI）總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，提出了項目管理知識體系，包括項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理、項目風險管理和項目綜合管理九個知識領域。我們將整個知識體系進行簡化分析，從“管”“理”的角度，將項目管理過程理解為管人、理事的過程。在“管人”方面存在的問題如下。

2.1 項目干系人厘不清

PMBOK中認為：“Stakeholder包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執行中或者成功受到積極或消極影響”。項目干系人包括所有與項目相關的人員，內部的公司領導、內部支持配合部門、項目管理部門、項目經理、團隊成員；外部的客戶、項目投資方、項目主管部門、第三方參與機構等。在實際的項目管理過程中，由于項目經理素質參差不齊，有些項目不能正確識別出項目干系人，有些項目甚至從未考慮對干系人進行管理。經常出現項目已進入交付階段，項目經理突然意識到某個部門或人是項目的關鍵干系人，項目初期的需求及設計與此干系人的需求存在較大差距，而此時再變更項目需求為時已晚，由此對項目目標造成了毀滅性的影響。

2.2 團隊成員無統一目標

著名的馬斯洛需求層次理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。五種需求可以分為兩級，其中生理上、安全上和感情上的需求都屬于低一級的需求；而尊重的需求和自我實現的需求是高級需求，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。

在實際的項目管理過程中更多的是從較低一級需求上考慮團隊建設，通過組織活動加強團隊成員間的了解與信任、制造良好的團隊溝通氛圍，忽略團隊成員充分參與項目的意愿、缺乏對團隊成員未來發展的規劃，容易造成“事不關己，高高掛起”“各人自掃門前雪，休管別人瓦上霜”的局面。

3 項目成員考核缺乏依據，“人情”化管理混亂

中國是個“人情”大國，不管國人是否愿意承認，在實際的項目管理過程中原則、制度在"人情"面前都會大打折扣。有些項目只關注項目質量、進度、成本，缺乏項目考核機制，有些項目經理雖著手進行考核，但缺乏考核的依據。在具體工作中常常出現某項具體工作交付不符合要求，導致工作延期，客戶問責，此時項目經理才開始查找問題原因，追溯負責人，重新研究此項工作到底應該如何交付。通常，該工作的具體負責人會找各種各樣的理由推脫責任，由于無考核依據，項目經理也只能敷衍處理。這樣處理的后果是此類問題會反復出現，所有團隊成員會認為工作任務是否完成、完成的質量如何沒有任何區別，對所負責的項目成果不用負責，最終導致項目成果質量無法保障。在“理事”方面出現的問題如下。

3.1 事厘不清

在實際項目管理過程中，由于項目的主管部門的差異，每個項目除了具備一般軟件研發項目包含的啟動、需求調研分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、軟件交付準備、軟件驗收外都具有各自的特點，并且隨著管理要求的變化項目階段會隨時發生調整。雖然我國的項目管理近年來發展比較快，但是由于我們對項目管理人才的培養及項目管理人員的資質認定缺乏系統的、全面的科學規范，導致項目管理人員良莠不齊，管理人員缺乏系統的全面的梳理項目的能力，非常容易出現摸著石頭過河，走一步算一步的尷尬情況，最終無法完成項目交付。

3.2 做事規范不清標準不明

規范化的項目管理對項目各階段的交付都應該有嚴格的要求，實際項目管理過程中經常出現項目經理隨意定義項目執行環節規范，對各項工作環節不設置評價標準和工作規范的情況，項目成員自由發揮，項目過程及交付文檔管理混亂，甚至出現多標準等現象。

3.3 缺乏風險分析

“理事”除了厘清有哪些事、厘清事的邏輯關系外，最重要的一點是通過厘的過程發現項目的風險，對于好的風險提前制訂風險的應對措施，做到有備無患，對于可轉化為機會的風險，項目經理要能抓住機會進而創造新的利潤。目前在項目實際執行過程中，絕大多數項目經理只關注項目的進度、質量、成本，對于項目的風險缺乏管理及分析。

4 項目管理中“五位一體”方法的應用

項目管理中“五位一體”方法的應用應從項目流程梳理、干系人梳理、項目管理要素（制度、標準、考核、風險控制）梳理、項目表單模板梳理等幾方面著手，實現項目各要素匹配協同管理，從而高效達成項目目標?，F結合筆者負責的某企業信息化建設項目實際項目管理經驗，進行“五位一體”方法應用的說明。

4.1 項目整體流程梳理

全面梳理項目管理各環節，建立符合目前信息化項目管理規范及公司管理規范的項目管理流程。通過全面分析歷史管理流程中的功能障礙和對存在問題的流程進行優化完善，消除斷點，改進管理薄弱環節，實現項目管理流程的縱向貫通、橫向協同、整體協調。以完整項目流程梳理為基礎，進行項目工作任務分解，可保證工作任務分解過程有序、不重不漏，項目范圍得到合理的管理及控制；同時，通過梳理關鍵流程，掌握制約項目整體進程的關鍵環節，為更加全面定義項目活動、制訂高效可行的項目進度計劃提供依據。

4.2 干系人梳理

基于項目整體流程梳理成果，識別項目管理流程各環節對應的干系人角色，形成各干系人角色的流程性職責。將干系人角色與項目干系人進行關聯，形成所有項目干系人的流程性職責列表。以流程環節性質劃分（即執行類、批準類、建議類，告知類）為依據，對項目干系人流程性職責進行動態分析，從而識別項目干系人的影響力，為在項目執行過程中更好管理項目干系人需求打下堅實的基礎。

4.3 項目管理要素梳理

基于項目整體流程梳理成果，識別項目管理流程或流程環節匹配的管理制度、標準規范、績效指標、風險點及控制點，并通過流程環節與干系人角色的匹配關系，形成以項目管理流程為脈絡的結構化的制度庫、標準庫、績效指標庫、風險管理庫。將晦澀難懂的制度標準分解匹配到項目管理的各個環節中，確保項目過程符合管理要求的同時，將項目經理從復雜的規章制度的研讀中解脫出來，提高項目管理的效率；將績效指標分解到項目管理各環節并關聯到各項目干系人，可在項目執行前明確項目團隊成員的績效指標，使團隊考核有據可依，同時將項目目標通過績效指標的方式層層落實到項目管理各環節，可有效保障項目目標的達成；區別于風險識別的德爾菲法、頭腦風暴法、SWOT技術，基于流程的風險識別方法，可確保風險覆蓋項目整個生命周期，同時通過對流程環節其他管理要素的分析可挖掘項目隱藏風險，為風險的提前應對措施制訂及風險控制提供保障。

4.4 項目表單模板梳理

基于項目整體流程梳理成果，識別項目管理各流程環節匹配的表單模板，形成標準的文檔模板庫。通過模板庫的建立，建立起團隊成員間知識傳遞及共享的標準，在培養團隊成員的規范化文檔編制習慣的同時，提高文檔交付質量。

通過“五位一體”方法的應用，消除了項目管理過程中的斷點，改進了管理薄弱環節，破除了項目團隊不同角色分工間存在的縱向、橫向邊界，重塑了項目管理工作機制，有效提高了項目管理過程運轉效率，促進了項目績效目標的提升。

5 結 語

在全球經濟增長乏力的背景下，我國軟件產業發展既受到市場需求減弱的挑戰，又面臨著信息消費強勁增長、云計算等新興領域加速發展、利好政策密集出臺等發展機遇。在此背景下，要求軟件研發企業在修煉內功，掌握新技術的同時，能快速響應市場需求及客戶需求，快速交付軟件產品。在項目管理過程中運用“五位一體”方法，可以幫助項目管理者從系統的角度掌控項目全過程，提高項目管理過程運轉效率，實現項目管理最優化的目標，助力軟件企業的永續發展。

主要參考文獻

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