知識經濟時代的人力資源管理模式探究

宋雙艷

摘要：19世紀以來，隨著工業的蓬勃發展催生了管理的黃金時代，以科學管理之父泰勒為代表的管理學思想應運而生、影響深遠。當前大多數企業的人力資源管理模式還是沿用科學分工及管理的模式。隨著知識經濟的到來，尤其是互聯網和共享經濟的發展，科學管理模式越來越凸顯出其局限的。本文主要闡述了人力資源科學管理的產生背景、內涵、在知識經濟時代的適用性及局限性，并探索了知識經濟時代人力資源的管理模式。

關鍵詞：科學管理；人力資源管理模式；知識經；賦能

現代人力資源的分工及科學管理模式，可以追溯到工業快速發展時代催生的科學管理理論，最具代表l生的就是泰勒的《科學管理原理》，在科學管理中，科學強調的是管理者經過觀察、總結、提煉找到使得產量最大化的工作流程，泰勒科學管理認為，管理者要提煉總結最佳經驗讓工人學習，要用標準工作方式替代工人自身工作方法，管理者重在分析、思考、提煉工作方法，而執行重點是細心，耐性，是重復性的工作，泰勒提出用合理的分工讓人從事專職的管理。在知識經濟時代，泰勒的科學管理理論仍然對企業的管理有一定的啟發，但是，隨著時代的發展，科學管理的前提條件和環境都面臨很大的挑戰，未來的人力資源管理應該采用何種模式，筆者試從員工賦能、激勵及薪酬績效管理等三方面管理模式轉變進行探析。

一、人力資源科學管理模式的適用性

泰勒所確定的分工模式不僅適用于生產管理，也適用于知識工作者，人力資源部門現在流行的三支柱模型，同樣能看到科學管理的影子，人力資源管理的領域專家實際上就是通過研究、創新確定標準，而共享服務中心就是把領域專家所研究確定的標準規模化執行落地，以及通過系統體系固定流程。

領域專家的專業分工使得人力資源部門從流程性、事務l生的人事管理中分離出來負責研究、創新的專職人員，從而能夠總結提煉人力資源管理的最佳實踐，三支柱模型落地最關鍵是在于一個專業的COE部門，能夠以科學研究的精神，對公司內外的人力資源管理最佳實踐進行研究，執行促進組織高效運轉的標準。

二、科學管理方法在現代人力資源管理上的局限性

雖然泰勒的方法對現代有所啟示，但他的方法主要適合生產制造業企業，德魯克說二十世紀管理最大的成就是科學管理，把生產效率大幅提升，但是知識工作者的效率并沒有提升，其關鍵原因在于知識工作者的工作能否標準化，知識工作者的生產工具是自己大腦的知識、技能，知識工作者的工作是內隱的，是無法直接觀察到的，而一個工人的工作主要通過外在的體力勞動、動作所實現，一旦心不在焉立刻在外在動作就有顯現。

在知識工作者的時代，第一，之前科學管理方法中對最佳實踐經驗方法的共性提煉變得更加稀缺、獨特和不可復制。如以人力資源專業人士為例，不僅要懂公司業務，還要對戰略管理、心理學和所在行業也要有深入研究，這就是很難像科學管理一樣，找一個“最好”的專家，形成一個好的標準，很難提煉出共性。第二，知識工作者的思維動作極其復雜，很難如體力工作者一樣拆分，對于大腦思維過程，我們的理解仍然接近一個黑箱，無論我們把知識工作者的標準動作做怎樣的拆分，知識工作者本身的理解水平，本身的思考能力，都決定了這套動作能否不打折扣地執行下來；第三，工人可以用秒表記錄時間，而知識工作者的時間無法用秒表記錄，由于知識工作者工作任務所需要的時間較長，拖延就成為知識工作者常見的現象，第四，知識工作者所在的工作情況復雜，不同情境下做法會可能完全不同，很難形成一套序列和打法。

所以，面對知識工作者時代專業、動作、時間和序列發生的變化，科學管理對知識工作者的適用性是有局限的，對于定義清晰、已經有成熟解決方案的問題，可以通過模板、流程固定下來的工作，科學管理仍然適用，但對于問題表征模糊，解決方案不確定的問題，科學管理是完全不適用的。

三、未來知識經濟時代的管理模式探索

隨著知識經濟的發展和互聯網時代的到來，科學管理的條件發生變化，以往的科學管理內容不再有效，美國人力資源協會（SHRM）的一份研究報告總結了未來人力資源管理所面臨的9大挑戰，其中最為嚴峻的三大挑戰分別是保留和獎勵最佳雇員、發展下一代領導者以及創造吸引最佳雇員的企業文化，如何實現未來新時代的科學管理，實現公司價值實現，下面筆者認為可以從以下幾個方面進行探索：

1.基于現代能力素質模型，給員工賦能。

傳統的科學管理對管理者提出較高的要求，例如泰勒認為管理者要比工人更加熟悉工作，要成為相關領域專家。但茨伯格對管理者進行了研究，他發現他們多數管理者并沒有長遠的戰略眼光，而是往往陷入各種瑣碎事務性的工作中。幾乎每一代管理學家都對管理者提出新的要求，管理者要是精通業務的專家，要有清晰長遠的目標，要高效執行，要能激勵下屬。我們對管理者的要求日趨完美，而現實中勝任的管理者往往非常稀缺。隨著知識經濟時代，尤其是互聯網時代的到來，管理者按照科學管理的方式做出最佳實踐，讓工人執行的方式越來越難，于是“賦能”這個概念流行就成為科學管理思想的一件新衣。與科學管理不同，賦能更多強調管理者將思維模式、價值觀和具體的技能傳遞給下屬或團隊，讓下屬或團隊具備強大的戰斗力，從以任務為中心的科學管理到以能力為中心的賦能是應對不確定性的一種適應。既然我們難以制訂標準的流程，那么至少可以聚焦幾項核心能力，用不同的核心能力適應不同的場景。

2.合伙人制等各類激勵機制大量探索和推行

智力密集型企業的發展需靠人才的支撐來實現，而企業的發展是長期、可持續的，人才的職業生命有限（一般在20年至30年），因為人才職業周期短于企業發展周期而出現矛盾。要推動企業傳承、完善人才成長，彌合企業發展曲線和人才職業生涯兩條曲線，就需要一種機制起到擬合作用，而合伙人機制是一種彌合企業發展和人才職業生涯曲線的激勵機制。

目前合伙人制實踐大致歸為三類：一是公司股權分享，如麥肯錫、阿里巴巴是向合伙人分享公司股權，間接形成合伙人治理公司的局面；二是項目股權分享，如萬科通過核心人才跟投具體項目的形式分享項目的股權，綁定骨干與公司的利益，發揮骨干工作積極性；三是平臺型合伙人制，其特點是打破企業內部縱向決策、橫向分工的組織體系，由公司建立支持平臺，在平臺上以合伙人牽頭建業務團隊。各業務團隊獨立決策、自負盈虧，合伙人對項目有充分決策權，享有相當的項目收益，因此工作積極性高，歸屬感強。公司的角色由領導者變成支持者和輔助者，為他們提供技術、人事、生產資料等支持，讓人才以公司為平臺內部創業。業內采取此種方式的企業有林同梭國際等。合伙人機制設計需要基于人性、激揚人性、凝聚人心、促進組織和業務長效發展的角度設計。表面上是管理方式的變革，本質上是人才觀念的變革。

3.由靜態薪酬績效管理向動態薪酬績效管理轉變

傳統的薪酬管理常采用維穩型激勵思維，其具體表現為：一是薪酬管理放在一個體系中便于操作；二是要尋求平衡性，重點關注內部“公平”而非效率；三是采用“一刀切”爭議最少的方法。在新形勢下，人才激勵應向以價值導向、定制設計、動態變化為特征的價值型激勵體系轉變，對于不同的層次不同類型的管理人才要采用不同的薪酬管理方法，比如對于高層人員要注重長期的激勵，可以引入年薪及股權激勵，職能部門的管理者，要引入崗位評價，注重科學評估崗位及工作價值，對于生產部門管理者，可以為企業轉型發展的貢獻為核心考量，引入與業績掛鉤的年薪制。在績效管理方面，傳統的以KPI（關鍵績效指標）為主的考核方式過于強調量化目標的機械化執行，而忽略了真正使企業運作的員工的感受和主觀能動性，每一個員工沒有一個明確的個人目標，結果過于依賴上級的指令。無法真正衡量員工工作價值與促進組織目標達成。OKR體系恰恰在這些方面彌補了KPI的不足。KPI的標準并非一成不變的，其指標難以明確界定，而OKR強調關鍵性結果必須服從于總體目標，因此如果關鍵性結果的行為不符合目標的情況下，對于關鍵性結果你可以在執行過程中隨意更改，只要仍然服從既定的項目目標就可以。OKR中全員透明、不與錢掛鉤、目標和關鍵性結果數量的限制、必須可以量化、不是100分是最好的，鼓勵至下而上的基本理論的元素，都是在彌補KPI體系的不足。