基于Snell模型的制造業(yè)90后員工管理與創(chuàng)新激勵研究

馬巖+周欣然

摘 要：制造業(yè)始終是我國經(jīng)濟中的支柱型產(chǎn)業(yè)，占有不可撼動的地位。經(jīng)濟的新常態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展使得當前我國制造業(yè)亟須技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，而90后員工則是推動這場創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型變革的中堅力量，對他們的有效管理和創(chuàng)新激勵已成為制造企業(yè)不可忽視的重要問題。基于Snell人力資本模型，將制造業(yè)90后員工進行分類，并結(jié)合其個性特征，有針對性地對其施加管理，降低其就業(yè)不穩(wěn)定性，有效激勵其不斷創(chuàng)新，以加快制造業(yè)的創(chuàng)新變革步伐，促進我國制造業(yè)更加穩(wěn)定的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；90后員工；創(chuàng)新激勵；Snell模型

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）17-0072-02

國際市場引發(fā)的新工業(yè)革命和我國經(jīng)濟的新常態(tài)發(fā)展給當前制造業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，與此同時又提供了一個非常好的發(fā)展機遇。我國制造業(yè)正處于創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的重要階段，對人才的渴求不斷加大。然而，面對著不斷增長的離職率，尤其是那些最能有力帶動創(chuàng)新和發(fā)展的90后員工，他們的頻繁離職不僅不利于制造業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，更影響其創(chuàng)新變革的進程，是制造企業(yè)亟須解決的重要問題。重視90后員工的管理和激勵，降低其離職率，穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，實施有效的差異化激勵，提高90后員工的工作積極性并鼓勵其不斷創(chuàng)新，對當前我國制造業(yè)而言尤為重要。

一、制造業(yè)90后員工管理激勵中存在的問題

（一）缺乏對90后員工的能力培養(yǎng)和成長關(guān)注

制造企業(yè)每年都會吸納眾多的設(shè)計和技術(shù)專業(yè)的高校畢業(yè)生，在補充員工隊伍的同時又為企業(yè)注入新的活力。但這些90后員工進入到企業(yè)就職后，企業(yè)更多關(guān)注其適應(yīng)企業(yè)情況和實際工作情況，而對其能力的培養(yǎng)和個人的成長關(guān)注度卻明顯缺乏。員工雖能夠接受到本崗位所需技能上的相關(guān)培訓(xùn)，而對于某種新的技術(shù)方法或市場中出現(xiàn)的新的設(shè)計理念方面的培訓(xùn)卻很少能夠接觸到，導(dǎo)致這些90后員工局限于手中的工作內(nèi)容而逐漸缺乏能力上的提升和創(chuàng)新的意識。同時，企業(yè)對其成長上的關(guān)注度不夠使得員工對自己的職業(yè)發(fā)展通道不明晰，久而久之便會影響其工作的積極性，失去工作上奮進的動力，甚至?xí)a(chǎn)生消極怠工或離職的現(xiàn)象。

（二）傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不利于90后員工創(chuàng)新

在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，制造企業(yè)大多仍采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式或家長式領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣雖然不會讓90后員工有任何的不良情緒，也對其自身工作有一定幫助，但是卻會在很大程度上阻礙了90后員工的創(chuàng)新行為。員工長期習(xí)慣于這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，依賴于領(lǐng)導(dǎo)的決策和安排，逐漸失去主動思考的意識和習(xí)慣，進而也就會影響其創(chuàng)新思維的形成。同時，領(lǐng)導(dǎo)中缺少對員工創(chuàng)新的主動鼓勵。員工即使在工作中產(chǎn)生某些不一樣的想法或靈感，但也會考慮到自己的想法不成熟或者在提出后是會被認同還是被駁回而產(chǎn)生猶豫的心理而難以提出。這些都制約90后員工進行創(chuàng)新，從而影響企業(yè)的創(chuàng)新變革。

（三）管理偏重鞭策缺少正激勵

目前制造企業(yè)的整體管理理念還過于守舊，仍沿用曾經(jīng)的以罰為主的鞭策式管理方式。但隨著大量的90后員工加入到企業(yè)，這種管理方式并不十分適用于他們。由于90后員工個性要強且與其他代際員工相比也更為情緒化，這種負激勵的方式有時會使其感覺自尊心受到傷害，或一時間內(nèi)心無法接受而產(chǎn)生一定的逆反心理，不僅不利于其工作態(tài)度的改善，反而會使其將這種消極的情緒帶入日后工作中，甚至?xí)l(fā)90后員工產(chǎn)生沖動的離職行為。相較而言，企業(yè)正向的激勵措施較少，且激勵的方式也不太適合于90后員工，其感受到的激勵程度也較小。

（四）缺乏針對性的管理激勵措施

制造企業(yè)對90后員工的激勵方式多采用一視同仁的做法，這樣使得90后員工會感受到一定的不公平感。對他們而言，無差別的獎勵制度本身就是一種不公平，只有在獎勵方式上體現(xiàn)出差異，才更能體現(xiàn)出其個人的付出受到了認可和應(yīng)有的回報。且對于不同類型的員工其所適用的激勵方式不同，受到的激勵程度也自然會有差異。如某些員工更適合于薪酬激勵，而有些員工更看重個人的發(fā)展前景或工作上的成就感，因此，薪酬激勵對其起到的激勵作用就會很弱，反而工作本身的激勵或職位的晉升對其會更適用。另一方面，這種無針對性的、統(tǒng)一化的激勵措施，非但無法達到預(yù)想的激勵效果，反而還會影響90后員工對此的心理認同度，繼而影響其對企業(yè)的認同度。

二、對90后員工管理激勵問題的原因分析

（一）對90后員工的管理與激勵重視程度不足

制造企業(yè)由于正處在變革發(fā)展的重要階段，更多注重于生產(chǎn)或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，從而會在一定程度上忽視企業(yè)的人力資源管理。但當前90后員工逐步進入制造業(yè)后，由于他們的成長背景和個性特征不同于其他代際員工，因而對他們的管理和激勵問題就需要得到進一步的改善和調(diào)整。否則，他們的頻繁離職行為或不積極的工作狀態(tài)就會影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和其個人的工作效率，進而影響整個企業(yè)的績效。同時，90后員工是推動制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和變革的重要力量，只有重視對其的激勵問題，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新思維和能力，鼓勵其不斷創(chuàng)新，才能讓制造業(yè)更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住發(fā)展的機遇。

（二）企業(yè)激勵制度的建設(shè)不完善

當前制造企業(yè)的整體激勵制度建設(shè)不夠完善，仍然以負激勵為主，依靠懲罰來管理員工，過多使用這種方式并不適合于90后員工，他們更適合于接受正向激勵。但當前企業(yè)中正激勵的方式也呈現(xiàn)單一化，主要為薪酬福利、獎金或其他物質(zhì)獎勵，且無針對性的激勵措施，激勵的作用效果不強，無法起到激勵90后員工增強工作積極性并大膽創(chuàng)新的作用。

（三）對90后員工的差異化認識不足

企業(yè)對于90后員工的管理和激勵問題，在其差異化的認識上還不是很充分，當前采取的方式也不夠有針對性且有效性不足。即使90后員工有共同的個性特征和相似的職場行為表現(xiàn)，但也并不能完全將所有制造業(yè)90后員工歸為一類來進行統(tǒng)一化的管理和激勵。對于他們這一整體也要進行分類，對不同類型員工依據(jù)其需要而采用不同的管理方式和激勵措施，且有差異化地進行激勵，才能保證起到最佳的激勵效果。

三、基于Snell模型的制造業(yè)90后員工類型分析

根據(jù)上述分析，并基于美國斯奈爾教授提出的人力資本框架模型，將制造業(yè)90后員工從獨特程度和價值高低兩個維度進行具體劃分歸類，如圖1所示。將機械設(shè)計工程師、電氣工程師、工藝工程師等設(shè)計研發(fā)人員和銷售人員劃分為制造業(yè)的核心人才，將人力資源、行政、財務(wù)、采購等職能類崗位員工劃分為通用人才，將生產(chǎn)車間的一線員工和售后服務(wù)人員劃分為獨特型人才，而將車間庫管員、保安、司機等人員歸為輔助型人才。

四、制造業(yè)90后員工管理與創(chuàng)新激勵策略

（一）關(guān)注90后員工的成長，進行針對性培養(yǎng)

制造企業(yè)首先要著重關(guān)注90后員工的個人成長，為其創(chuàng)造良好的內(nèi)部晉升通道，并根據(jù)不同類型的員工進行有針對性的培養(yǎng)。對于90后設(shè)計研發(fā)人員和銷售人員這類核心人才的培養(yǎng)應(yīng)以培訓(xùn)為主，除崗位技能培訓(xùn)外，還要多從外部聘請專家加強專業(yè)培訓(xùn)，或增加給優(yōu)秀人才提供外部交流學(xué)習(xí)的機會，讓設(shè)計研發(fā)人員能夠?qū)W習(xí)了解到新的技術(shù)或設(shè)計理念，在增長個人能力的同時，培養(yǎng)其創(chuàng)新意識；同時也使銷售人員能夠多了解到市場的新動態(tài)，提高其眼界和銷售能力。對于人力資源、行政等這類90后通用人才，可以采用內(nèi)部輪崗的形式，互相學(xué)習(xí)到更多相關(guān)的崗位技能，同時讓其全面增強工作能力。對于車間一線員工和售后服務(wù)人員這類獨特型人才，培養(yǎng)方式依然采用內(nèi)部培訓(xùn)的方式，但側(cè)重其崗位技能的培訓(xùn)和提升。對于車間庫管員、保安等這類輔助型人才，更多對其進行公司規(guī)章制度、企業(yè)文化和其工作流程等方面內(nèi)容的培訓(xùn)，讓其能夠更好開展工作。

（二）對各類型員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)管理方式

在領(lǐng)導(dǎo)管理方式上，對于四種不同類型的90后員工采用不同的方式。對于核心人才應(yīng)采用支持型領(lǐng)導(dǎo)和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵員工自主完成工作，給其提供充足的個人發(fā)揮能力的空間。對90后員工工作中的需要給予大力的支持和幫助，并助其個人成就需要的達成和滿足，讓設(shè)計研發(fā)人員敢于大膽創(chuàng)新，銷售人員能夠更好的開拓市場完成銷售任務(wù)。對于職能類崗位的通用人才，應(yīng)多采用參與型和支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓90后員工更好的開展工作的同時進行自我管理，適度參與到組織的決策中，讓其感覺到自身的價值和重要性，從而達到對其的激勵作用。對于獨特型人才和輔助型人才領(lǐng)導(dǎo)方式仍應(yīng)采用指導(dǎo)型和命令型，讓員工能夠遵守工作規(guī)范，聽從指揮并服從領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，指導(dǎo)獨特型人才能夠按照標準按時完成工作任務(wù)。

（三）轉(zhuǎn)變管理理念，健全企業(yè)的激勵制度

制造企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以鞭策為主的管理理念，注重對員工的正向激勵，健全企業(yè)的激勵制度。但并不是說對于負激勵就完全不采用，而是讓正負激勵的程度更好的配合，達到對90后員工最佳的激勵效果。同時，當前以薪酬福利和獎金等物質(zhì)性的單一激勵方式也要進一步完善，采用多樣化的激勵方式并存，如精神激勵、榜樣激勵、工作激勵等。對于90后員工而言，他們的共性特征是極力希望證明自己，得到別人的認同，并強調(diào)個人價值的實現(xiàn)。而以上這三種激勵的方式能更好的契合90后員工的個性特征和需要，同時可以與物質(zhì)激勵相配合運用，能夠比單一的方式更容易達到激勵的效果和作用。

（四）以鼓勵創(chuàng)新為主，采用差異化激勵措施

對四種類型的90后員工采用差異化的激勵措施，并以激勵其創(chuàng)新為主要目的。對于制造業(yè)的核心人才，給予設(shè)計研發(fā)人員更多的支持和鼓勵，如可設(shè)立創(chuàng)新項目基金，鼓勵90后員工大膽進行技術(shù)創(chuàng)新。由于創(chuàng)新的時間周期可能會很長，對于員工在創(chuàng)新過程中取得的階段性成果進行公開表揚、表彰公告等精神激勵，同時給予一定額度獎金等物質(zhì)激勵。對不同貢獻程度的員工在激勵上要有一定差別，以體現(xiàn)企業(yè)的公平性。同時，對于這些設(shè)計研發(fā)人員可考慮適當實施彈性的工作時間，讓其能夠在保證工作進度的前提下靈活安排自己的工作時間，最大限度的挖掘其創(chuàng)新能力，激勵其創(chuàng)新。并且要為其設(shè)計暢通的職業(yè)發(fā)展通道，分別為未來管理人員或技術(shù)專家兩方向的晉升渠道，作為對其有效的激勵措施。對于銷售人員這類核心人才可以用目標激勵的方式，綜合考慮員工的個人工作能力為其設(shè)計富有一定挑戰(zhàn)性又可以通過努力達成的銷售目標，以及具有競爭力的績效獎金，激勵其工作積極性，提升個人績效并促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

對通用人才采用工作激勵為主和物質(zhì)激勵為輔的方式，適當給其安排有一定挑戰(zhàn)性的工作，并適度參與組織的決策，同時結(jié)合其績效表現(xiàn)給予薪酬激勵，讓員工能夠感受到組織對其的重視程度，激勵其不斷努力實現(xiàn)個人價值。同時，對于獨特型和輔助型人才均采用薪酬激勵為主的方式，尤其對于車間一線員工這類獨特型人才，減少其加班，從流程優(yōu)化中提升生產(chǎn)效率，并給予其略高于市場平均水平的薪酬和績效獎金以達到激勵目的。

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