人力資源管理構型與中小科技企業自主創新的動態契合研究

齊義山

摘 要：人力資源作為中小科技企業發展的第一資源必將對其自主創新起到關鍵的推動和制約作用，因此實現人力資源管理構型與自主創新契合匹配具有的重要意義。隨著企業的成長演化，人力資源管理構型與中小科技企業自主創新的動態契合路徑表現為：（初創期）引進消化吸收再創新——家長型 （成長期）集成創新——層級型 （成熟期）原始創新——工程型或承諾型。

關鍵詞：人力資源管理構型 自主創新 動態契合 中小科技企業

一、問題的提出

中小科技企業已成為我國推進自主創新戰略，建設創新型國家的生力軍，但是其發展一直受資金、技術、人才、管理等因素的困擾，尤其是人才與管理問題尤為突出。由于缺少高層人才，一些領域的自主創新難以開展，或創新成果質量不高；在自主創新推進中往往重視技術引進、產品開發、關鍵技術的研究，而忽視技術創新與人力資源管理（簡稱HRM）之間的聯系，導致員工創新積極性不高，無法持續創新。

實際上，中小科技企業自主創新是一個系統工程，而人力資源作為企業發展的第一資源必將對其自主創新起到關鍵的推動和制約作用。因此，如何結合人力資源的特點，實施有效的HRM策略，不斷提升人力資源的潛在性、創新性、能動性和增值性，不僅關系著中小科技企業的生存發展，也關系到國家自主創新體系建設的進程。所以，本文將HRM構型理論、企業生命周期理論引入中小科技企業的自主創新研究中，探索解決中小科技企業目前所面臨的自主創新能力較低，HRM無法支撐其持續創新等瓶頸問題。

二、人力資源管理構型與自主創新契合的重要性

（一）人力資源管理構型與自主創新的內涵

所謂人力資源管理構型，是指在中小科技企業HRM系統中，由相互補充和相互支持的HRM實踐活動組合而形成有效的子系統，當這些人力資源實踐措施協同方式類似，或有相似的多項實踐束（ bundle）時，將有固定的作用方式與支持效果。HRM構型的實質是通過HRM實踐之間的互動，形成橫向匹配的特定HRM系統型態，同時與組織戰略和外部環境縱向匹配，從而實現最大化的內外一致性，以有效促進組織績效目標的實現。

HRM構型一般由人力資源流、工作系統、薪酬系統、員工影響等4個構面組成，在不同管理情境下，其系統構成要素會有不同的構面組合及其表征。Baron等（1999）指出，高科技行業同時存在工程型、明星型、承諾型、層級型和獨裁型5種基本的HRM構型；Lepak與Snell （ 2002）根據控制的類型、資源的獲取方式等維度對HRM構型分為：承諾型、市場型、控制型、參與型。HRM構型往往具有一定的路徑依賴性，即對企業戰略、企業文化、原有管理基礎及成長周期的依賴。

大多數觀點認為自主創新是“獨立開發”“自主開發”或是“內生創新”，而將引進技術消化吸收后創新認為是“二次創新”。《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》中對自主創新的內涵進行了進一步明確，認為其應包括三個方面：一是原始創新，以獲取科學發現和技術發明為目的；二是集成創新，將多種相關技術有機融合，形成新產品、新產業；三是引進消化吸收再創新。總的來看，自主創新是相對于技術引進、模仿而言的一種創新活動，以集成創新和引進基礎上的再創新為主要實現形式，通過擁有自主知識產權的獨特的核心技術實現新產品價值的過程。

（二）人力資源管理構型與企業自主創新契合的重要意義

資源基礎觀認為，知識是企業的重要資源，人力資本中嵌入的知識促使企業增強核心競爭優勢并發現創新機遇。中小科技企業開發新產品、改善管理流程時，需要發揮人力資本的動機和能力以產生創造性想法，最終實現自主創新。而HRM實踐是企業影響并塑造員工技能、態度與行為，實現組織目標的主要方式。可是促進創新的HRM措施，并非是孤立的或是某些個別方面的人力資源實踐，而是一個具有高度內部一致性的HRM系統，各HRM措施彼此契合并相互支持才可能促進組織創新，并且組織很少只有單一的HRM系統，可能會擁有多重系統（Tsui，1997）。HRM構型觀強調組織現象間的“整體本質”及 “殊途同歸性”的假設，暗示了多種HRM系統的組合在相同條件下都可能達到高績效形態。由于構型理論不是關注單一自變量與因變量如何關聯而是涉及整合的自變量系統，因此其理論核心在于“契合（fit）”。契合是指一種成分的需求、目標和結構與其它成分的需求、目標和結構一致的程度，“契合”理論的基點是有效的契合能提高組織效率。HRM構型強調內外一致性，契合成為其核心概念，而戰略HRM思想就是把人力資源與企業戰略進行整合，而非把人力資源獨立地作為一個優先戰略，這樣將更有效管理員工，組織的運作效率也能得到提高。但在中小科技企業管理實踐中常存在HRM與自主創新戰略或經營環境無法協調一致等情況，而導致企業自主創新失敗。因此，中小科技企業必須高度重視HRM構型與自主創新的動態契合。

三、人力資源管理構型與中小科技企業自主創新的動態契合路徑

根據企業生命周期理論，中小科技企業的生命周期一般分為初創期、成長期、成熟期、衰退期等四個階段，在不同階段，由于不同內部條件和外在環境，決定著中小科技企業具有不同的創新活動和能力特征。同時組織中“人”的問題也會隨組織發展階段的不同而有所變化，企業在不同的發展階段、不同的創新戰略對人力資源的要求也是不同的。

中小科技企業自主創新是一個基于時間的動態概念，在不同的階段有不同的特征和實現方式，其形成是一個復雜的動態累積過程，一系列演化并不是時間序列上簡單的承接過渡，而是一種戰略層次的累積躍升，呈現出螺旋式上升的發展軌跡。因此，中小科技企業要實現自主創新，就必須掌握企業生命周期的變動規律，及時調整企業創新方式，并使HRM構型與自主創新動態契合，處于不斷協同演進中。 本文將重點探討中小科技企業初創期、成長期、成熟期的HRM構型與自主創新的動態契合路徑，如下圖所示。

（一）初創期：引進消化吸收再創新——家長型人力資源管理構型

在初創期，中小科技企業常常既受自身規模、技術、產品等內在因素的影響，又受競爭對手、客戶或經濟環境等外在因素的影響。因此，在此階段企業為了在市場中站穩腳跟并生存下來，會采取引進消化吸收再創新的策略，即以率先創新者為示范，通過引進、購買等手段吸收其核心技術，并進行改進和完善。該模式可充分利用創新領先者的成功經驗與成熟技術，進行跳躍式技術積累，在降低自身風險的同時形成后發優勢。與該創新策略相契合的是家長型人力資源管理構型，該構型中組織機構較為簡單且不正規；包含HRM在內的大多數管理工作及決策基本由企業所有者實施，其“家長”角色較為明顯，“人治”大于“法治”；會依靠情感和義氣的投入，營造和諧的工作氛圍，激發人才的創新熱情；管理者較重視對員工面對面的直接監督，利用個人權威直接處理工作中出現的問題；由于組織內部工作標準化和程序化不足，會基于事先確定的工作要求挑選員工，對員工能力與技能要求較高；績效管理常常是基于管理者對員工面對面的觀察和產品數量的考核，再直接給予員工金錢作為獎勵。

家長型HRM構型與中小科技企業初創期的內外環境及其創新策略相契合，有利于降低管理成本，提高組織創新效率，使組織內部行為與目標趨于一致，但其最大的缺陷在于當企業規模不斷擴張，需實現規模經濟時，便難以繼續采用該構型，來支撐自主創新戰略。

（二）成長期：集成創新——層級型人力資源管理構型

隨著中小科技企業業務增長，組織不斷壯大，對員工和領導者能力的要求也不斷提高，專業化的HRM等職能部門及管理制度逐步建立完善，企業取得了市場競爭的初步成功，這時進入成長期。在此階段，由于前期采用引進消化吸收再創新的策略，已積累了一定技術創新能力，但進行原始創新實力又顯不足，企業會采取集成創新策略，即將知識產權與創新技術系統化組合成一個具有創造性的新技術方案。通過集成創新模式，企業可在資源協同利用的基礎上創造全新的技術方案，也可與科研機構、虛擬企業等合作實現資源共享，降低成本，形成更強的核心競爭力。與該創新策略相契合的是層級型人力資源管理構型。該構型的主要特點是：（1）依靠挑戰性工作和發展機會吸引員工，基于特定角色的要求選拔員工。（2）工作任務明確具體，員工必須按照標準規范執行。（3）開展員工培訓與標準化的績效考評，目的只是為確保員工工作的標準化和高效率。（4）建立起與員工績效表現相掛鉤的薪酬制度與晉升制度，但這種績效表現卻只考察員工遵守規章制度的情況及其具體工作成果。（5）采取自上而下的溝通模式，以提高組織的效率和運作的可靠性。

層級型HRM構型與集成創新策略的契合，能夠促進組織結構逐步規范化，確保員工行為的可靠性及高效率，使整個企業自上而下、各個層面的人與崗的更新與匹配，這也為企業步入成熟期奠定基礎。但此時企業并沒有形成激發員工創新意識和創新能力的舉措，對員工職業生涯管理意識也欠缺，這些都不利于員工在變化莫測的市場競爭中學習與創新；另外，組織是建立在職能專業化基礎上的，需要通暢的溝通，但實際溝通模式無法滿足。

（三）成熟期：原始創新——工程型或承諾型人力資源管理構型

當中小科技企業進入成熟期時，各方面的發展較為穩定，經前期積累具備了一定研發實力，在市場競爭中占據了一定地位。這時其最關心的問題，一是研判市場變化及其對企業未來發展的影響；二是如何避免走入衰退期并引導企業進入二次發展階段。這些特點決定了此階段的企業會采取原始創新策略，即企業依靠自身探索產生核心技術，完成后續的創新環節，最終向市場推出全新的產品或工藝。支撐該創新策略的是工程型或承諾型HRM構型，這兩種構型的共同點是更崇尚民主，更注重溝通，力圖構建交感互動式的HRM模式，但二者還是有差別的，需根據企業的原有管理基礎及文化傳統進行選擇。

工程型HRM構型的主要特點是：（1）通過挑戰性工作來吸引有能力的員工，賦予員工更大的工作自主權、決策權與更大工作責任，以提升員工滿意度，并使組織更靈活地應對外部環境的變化，從而創造出新知識與新產品。（2）建立跨職能工作團隊與異質性人際網絡，使不同領域的知識信息得以交流傳播，從而有利于激發員工新想法及其企業探索式學習與創新。（3）構建同事間相互合作與監督、無等級差距交流的水平溝通網絡，及時解決出現的問題。（4）員工績效考評常采用360度評估體系。（5）員工招聘與任用是以專業技能和職業化發展為標準，這有利于創新知識產生，但因員工技能是高度崗位專用而非組織專用，易造成人員流動程度較高的困境。

承諾型HRM構型與前面幾種不同的是，其主要通過在企業內部建立強有力的家庭式文化來控制和協調員工行為。主要特點是：（1）強調新員工應具有與企業相匹配的價值觀和能力，而對與特定工作相關的技能要求低一些。（2）建立基于企業價值觀和專用資本形成的員工培訓制度。（3）建立雇傭安全機制來保證員工與企業間的長期雇傭關系，使核心員工能夠安心進行研發創新。（4）建立異質性員工組成的跨職能團隊，以利于知識的分享和創新。（5）構建縱橫交錯的立體化溝通網絡，以利于員工彼此互信，敢于提出創新性想法，推動自主創新實現。

總之，契合企業自主創新的HRM構型應既強調內部各項措施、職能相互契合的橫向一致性，又要強調外部與企業創新戰略、組織文化、生命周期等契合的縱向一致性，并根據動態環境特性不斷調適演進。

參考文獻：

[1]丁寧寧， 孫銳. 人力資源實踐構型和創新績效的關系研究：基于業務單元層的雙重中介作用[J]. 山東大學學報， 2015，（1）.

[2]Baron， J N， Burton， M D， etc. Engineering bureaucracy： The genesis of formal policies， positions， and structures in high technology firm [J]. Journal of Law， Economics and Organization， 1999， 15，（1）.

[3]Lepak，D.，Snell，S.A. Examining the human resource architecture：The relationships among human capital，employment，and human resource configurations [J].Journal of Management，2002，28，（4）.

[4]李海超，楊楊.高新技術企業自主創新實現路徑研究[J].企業經濟，2016，（8）.

[5] NadlerD，Tushman M. A Diagnostic Model for Organizational Behavior[C] J R Hackman，E ELawler，L W Poter. Perspectives on Behavior in Organizations. New York：McGraw-Hill，1977.

[6]張亞明，劉海鷗.科技型中小企業自主創新能力梯度培養策略[J].科技進步與對策，2014，（8）.

（作者單位：徐州工程學院管理學院）

責任編輯：代建明