民營企業中層管理人員激勵機制的現狀及對策研究初探

霍然

摘 要 民營經濟在我國經濟發展中占據重要地位，民營企業是我國經濟社會快速發展的一股巨大力量。本文將研究對象聚焦于民營企業的中層管理人員，審視現有針對該對象的企業激勵機制，重點在于運用微觀管理學的激勵理論，分析現有激勵機制存在的不足之處，并嘗試提出針對性的改進策略。

關鍵詞 民營企業 中層管理人員 激勵機制

1民營企業與激勵機制

1.1民營企業的界定

民營企業，簡稱民企、公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。

1.2激勵與激勵機制

激勵被認為是“最偉大的管理原理”。作為組織行為學的研究重點，激勵成為具有挑戰性的核心課題之一。激勵，主要是指激發人的動機的心理過程。從定義上判斷，激勵就是使人們內心產生一種驅動力，使之朝著所期望目標前進的過程。

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據激勵的內容，一般包括績效激勵、薪酬激勵、發展激勵、精神激勵、人文關懷激勵等方式。

2民營企業中層管理人員激勵機制的現狀

（1）薪酬：中層管理員工的薪酬結構往往是民營企業薪資架構中最全面、“明細”最多最細的。通常包括工資、附加工資、績效工資、職位補貼、年終獎等，值得一提的是，隨著我國市場經濟的逐步完善，民營企業都對中層管理員工采取股權激勵的比率日益提高。

（2）福利：根據公司經濟效益的好壞，民營企業中層管理人員的福利待遇會存在一定變化。

（3）職業發展機會：作為企業未來領導者的儲備力量，中層管理人員是民營企業人才結構的重要一環。中層管理人員往往又是所在崗位的骨干，因此在財力允許的情況下，公司或聘請專業培訓機構或聘請行業專業，對其進行相關工作技能培訓，這種做法既能幫助有效提升中層管理人員的崗位勝任度，又是一種行之有效的鼓勵手段，因此，為大多數民營企業所采用。而其中的佼佼者，部分民營企業會進一步提供到知名高校脫產委托培養的機會，這種做法主要是提供給更高管理通道的優秀人才，提升其綜合管理能力。

3目前民營企業中層管理人員激勵機制存在的問題

3.1績效評估存在不足

部分民企績效考核設計過于簡單，比如只和企業的產量掛鉤，導致部分中層管理人員反饋說“只考核整體產量水平，與個人努力不大”、“基本沒有什么考核，只有產量的上下浮動”，“產量多少與我們工作沒有直接聯系”。這種做法忽視了個人工作績效的重要性，仍是一種變相的大鍋飯制度，沒有很好體現個人的工作能力。

3.2薪酬結構不盡合理

特別對于支持類崗位，比如財務、人力資源、質檢等部門，績效考核獎金的比率較低績效占比過低。這些崗位的中層管理人員，在評價激勵制度時，往往認為“績效對薪酬的影響并不大”、“希望擴大績效成績，增加績效收入”。

3.3職業發展路徑不夠明晰

對于晉升機制，部分民企對中層管理人員缺乏清晰的晉升途徑指導，導致這部分員工看不到職業發展軌跡和希望，逐漸喪失工作的積極性和進取心；而對于淘汰機制，部分民企雖然建立了相關機制，但沒有嚴格執行，導致該淘汰的人沒有被淘汰，久而久之，挫傷了員工整體積極性，更縱容了某些員工的消極工作態度。

3.4部分中層管理人員工作積極性不高

中層管理人員經過幾年工作后，逐漸掌握了工作技能的同時，也基本適應了工作內容，開始進入倦怠期。缺乏新的挑戰性內容和責任，會讓中層管理人員感覺沒有實現工作價值，缺乏工作創造性。時間長了之后，從內心深處會認為工作沒有意義，慢慢放棄學習和成長，開始“混日子”。

4民營企業中層管理人員激勵機制改進設計思路

據資料顯示，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）應具備的知識和技能中，人力資源管理的重要性僅次于制定戰略，排在第二位。這表明，人力資源活動的重要性顯著提高。

因此，從公司頂層開始，構造一套完整的激勵體系，以增加公司長遠發展的活力，換言之，完善現有激勵機制、初步形成符合企業發展需要的現代激勵機制是解決問題的根本出路，從根本上，有效的激勵到中層管理人員，提高組織的效率。

（1）實施全面績效考核。針對前文所述的中層管理人員的績效激勵的不足問題，結合公司的人力資源戰略，設計和實施個人全面的績效考核，細化考評的內容，合理選取指標權重，公開、透明實施績效考核。

（2）優化薪酬結構。按照人力資源的吸引性戰略，秉著既能有助于吸引和培養中層管理人員又能有效控制人員管理成本，發揮名企的成本領先優勢，優化設計薪酬方案。具體做法包括增加績效薪酬比重、優化股權激勵方案等。

（3）明確中層管理員工職業發展規劃。有效的晉升和淘汰制度，可以充分調動員工，特別是公司中層管理人員的積極性，有助于打破大鍋飯制度，讓優秀的員工能夠脫穎而出，不合格的員工則要調整崗位甚至進入淘汰通道。

人力資源部門負責搭建崗位規劃體系，根據企業的戰略要求和發展情況，設立員工職業發展標準和要求，公司高層根據中層管理人員和職業發展要求，共同制定職業發展規劃。

（4）注重精神激勵。針對中層管理人員所提到的職業倦怠感、工作積極性不高問題，我們就要從精神激勵方面，不斷豐富職業內容，或采取員工崗位輪換制度，讓他們能接觸到新鮮的工作內容，并豐富他們的職業生涯；不斷增加工作成就感，中層管理人員的需求更傾向于較高層次，根據馬斯洛的需求層次理論，他們更追求社會需求、尊重需求和自我實現需求。所以，對于中層管理人員，充分信任，大膽授權，給予他們發揮的空間，這將極大的鼓舞他們的工作熱情；善用目標激勵，中層管理人員比較看重的激勵因素就是獨立性和業務成就感，因此，在目標激勵過程中，要讓他們參與目標制定等決策過程。