國投改革的中期答卷

聶歐

試方向、試機制、試管理、試黨建，國投建立起一套新的市場適應機制。

不久前，國務院辦公廳印發《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》，部署加快推進中國特色國有企業現代企業制度建設。這是去年10月習近平總書記在國有企業黨建工作會議上講話以來，國企改革領域又一重要舉措。

2014年7月15日，國務院國資委宣布在所監管的中央企業中開展“四項改革”試點，國家開發投資公司、中糧集團等六家中央企業納入首批試點。試點整三年。眼下正到交上“中期答卷”的時候。

之于國投，這份答卷可圈可點：完成了業務梳理和調整、推進了基礎產業優化升級、搭建了前瞻性戰略性產業投資平臺、改革了國際業務發展機制，并對11家子公司分類授權和建立股權董事制度，探索完善了國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，取得了階段性的成果。

不過，在王會生看來，仍有很多問題需要在改革中求解。比如，在推進央企重組整合、經營性國有資產統一監管中，國資投資平臺怎樣發揮實質性作用？在國有企業混合所有制改革中，國有資本與非公有資本的訴求差異如何平衡？國有產權轉讓和評估、交易過程監管政策如何優化突破？混改深入之后，企業投資主體多元、股東屬性各異，又如何科學界定國有控股及相對控股企業的屬性？等等。

“要大膽試點，還需要具備突破現有制度的力量和權限?！蓖鯐f。

謹防“改偏”

《財經國家周刊》：改革沒有教科書，國投獲批為國有資本投資公司改革試點的三年間，每一步都可謂“摸著石頭過河”。你如何描述國投當前的改革進程？

王會生：國企改革的各項試點逐步鋪開，但試點機構還處在不同的階段：一部分需要進一步統一思想認識，一部分需要設計改革方案及規劃，還有一部分走在了改革的起步階段，各自歷程不同、難度各異。

自2014年7月被確立為國有資本投資公司試點，國投主要依靠自身研究探索，已經走完了這些過程。

我們的改革設想，是探索國有資本投資公司的業務結構、管理架構、體制機制，成為國有資本市場化運作的專業平臺，為國企改革探索出可復制、可推廣的經驗做法。具體上，一是推進戰略轉型，優化業務結構并梳理優化總部職能、重塑總部組織架構;二是建立市場化運營機制，激發子公司活力，同時加強黨建。

《財經國家周刊》：國投此次改革歷經了怎樣的爭論、博弈與融合、發展？又如何防止“改偏”？

王會生：頂層設計上，我們認真貫徹習近平總書記關于國有企業改革的指示精神，以“1+N”系列文件作為改革框架;個體試點上，國投主要依據企業現狀進行全新探索。

第一階段，我們成立了改革領導小組，由我擔任組長。抽調業務骨干，組建了改革工作辦公室，以落實領導小組的工作部署、擬定改革方案并組織推進，不斷學習中央精神來防止“改偏”。

然后，領導小組結合20多年的探索實踐，研究制定改革方案。

對外，組織專門力量先后到淡馬錫和部分央企、國企調研，借鑒改革經驗;對內，廣泛征求各層級、各部門、各子公司建議，匯集改革智慧。出臺了《國家開發投資公司試點改革總體方案》，并據此制定了《加強董事管理建立董事庫的意見》、《分類授權試點改革方案》、《深化審計監督體系改革實施方案》等10個專項改革方案。這“1+10”方案，即國投改革的頂層設計。

第三階段，重在推進和落實改革。為統一思想、減少阻力，不但組織了方案宣講，還由公司四名黨組成員分別牽頭一方面改革工作，進一步防止“改偏”。

王會生，1956年出生，黑龍江人，大學學歷，高級工程師。現任國家開發投資公司董事長、黨委書記。

三年“試驗田”

《財經國家周刊》：三年探索后，國投的改革已具備哪些內容？

王會生：國企改革有兩大難題：一是國企的差異化定位;二是改革的運行、監管模式還未定形、成熟。

國投首先要面對的，是試什么、發揮什么作用、改革授權尺度以及國資委對試點單位和非試點單位的差別政策等問題。如今，這些問題我們都解決了。

例如，改革目標是建立起市場機制、培育企業活力，以做好黨建、做好監督、處理好混合所有制關系為基礎，然后把企業推向市場、建立市場機制。

為此，我們確立了四大改革要點：試方向，解決國有企業干什么的問題;試機制，解決怎么干的問題;試管理，解決怎么管的問題以及如何搭建監督體系;試黨建，解決國有企業的黨的領導、黨的建設弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。

《財經國家周刊》：試方向，關系到國企未來的生存空間。以國投為例，常年主營的電力、煤炭、能源等業務均遭遇國家政策調整，國投須盡快實現有取有舍、有進有退。對此如何應對？

王會生：國企未來的兩個發展方向是“命脈”和“民生”。前者如國防安全、網絡安全、糧食安全、信息安全，后者如養老產業、海水淡化、新能源產業等，意在滿足民眾生產生活需求。

試方向，重新梳理、優化公司業務結構，推動國有資本向“命脈”和“民生”領域集中，對此我們確立出四大發展方向：

一是基礎產業布局持續優化。重點發展以電力為主的能源產業，以路、港為主的交通產業以及戰略性稀缺性礦產資源開發業務。電力業務方面，不斷優化電源結構，重點發展水電、風電、光伏等清潔能源，停止在國內布局在建項目以外新的火電項目。推動煤炭公司向礦產資源開發企業轉型，結合“一帶一路”沿線國家資源優勢，加大對戰略性稀缺性礦產資源投資力度。交通業務方面，立足“長江經濟帶”戰略，加大港口資源整合力度，入股川氣東送管道項目，布局管道運輸新業務。

二是前瞻性戰略性產業。為了開發增量，培育新動能，國投推動基金投資與控股投資聯動，以基金孵化器、探路者身份將股權投資基金進入戰略性新興產業，以混合所有制來培育一批有產業轉型示范作用的骨干項目。

2015年，重組了中國高新和國投高科，打造前瞻性戰略性產業投資平臺，將分散在不同板塊的各類基金業務組建為國投創新、國投創益、國投創業、國投創合、海峽匯富5個基金管理公司，形成覆蓋VC、PE、FOF（母基金）、政策性專項基金等類別的綜合性基金管理業務，涵蓋企業孵化-培育-成長-成熟的全生命周期。

三是金融服務業。對控參股金融企業實施專業化管理，形成了證券、信托、擔保、財務公司、期貨、財產保險、證券投資基金、產業投資基金等協同發展的金融業務布局。加強資本運作，推動公司控股金融業務整體上市，打造金控平臺。

四是國際業務，重點開展境外直接投資、國際工程承包、國際貿易等業務。積極參與“一帶一路”建設。

不斷優化電源結構，重點發展水電、風電、光伏等清潔能源是國投的發展方向之一。

內部大手術

《財經國家周刊》：改革必然需要相適應的內部體制，也就是你說的“試機制”。國投管理著巨量的國有資產，如何以機制調整來進一步盤活和市場化？

王會生：一方面是分類授權，落實責任。比如，國投現有子公司分布在能源、礦產、交通、高科技、金融、工程設計和承包、貿易等領域，各板塊之間業務不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。公司選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。

國投電力和國投高新成為了改革試點。除了將《公司法》規定的選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等權利和外部監督以外，均是能放則放，將原來由總部決策的70多個事項授權于子公司董事會決策，資本權利上移，產業經營責任下沉。

近期，我們又對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司實施授權。目前，除面向集團內部服務和新設立的子公司外，其他分類授權改革已全部到位。

另一方面，推行股權董事改革，建立職業經理人制度，做實子公司董事會。推動子公司董事會成為決策和責任主體，確保授權“授得下、接得住、行得穩”。由此，總部派出董事由兼職改為專職，總部代行決策改為獨立決策，董事對決策終身負責。

我們還制定了《董事庫建設方案》，以培養、打造一支經驗豐富、職業化程度高的股權董事隊伍，按照“黨組織領導，董事會選擇，市場化選聘、契約化管理”將經理層選聘和管理權利交給子公司董事會。如今，一批職業經理人已正式上崗。

但這并不意味著不再管理，恰恰相反，必須建立一整套立體式監督機制來支撐改革。

為此，我們建立起以審計為中心的大監督體系，將專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同發揮各自優勢，變“專科大夫檢查”為“全科大夫會診”，確保授權到哪，監督就跟到哪。

《財經國家周刊》：改革如此聲勢浩大，必然要引入新的人才并提升隊伍市場化水平，主要采取了哪些措施？

王會生：這正是改革的核心。

此前，總部大包大攬，子公司的發揮空間有限。如今，總部只需要管好子公司的董事長、黨委書記、紀委書記和股權董事，領導班子里其他均可以是職業經理人，全集團招聘并按照市場化契約聘用。

國投電力在改革之后，員工的壓力和積極性同時驟增，對過去不夠積極的海外業務逐步開始重視。并且，企業法人治理結構上，過去都是總部派駐部門副主任去擔任董事，如今全部改為獨立決策并終身追究責任的股權董事，完全市場化。

這是我們改革中走得最快的一步，也是其他央企、國企乃至國資委可復制的經驗之一。

“小總部、大產業”

《財經國家周刊》：對員工的安排和處置是難點。國投為適應改革，將總部職能部門由14個減為9個，處室由56個減為32個，管理人員減至230人以內。這一批人的權責有何變化？相應的，總部職能有何改變？

王會生：總部職能發生了根本性變化。

例如，過去的大事小情都等著我來批，現在我主要將精力集中在新產業、新方向等幾大核心事務上。

我們要打造的是“小總部、大產業”，解決決策審批過多集中在總部、職能交叉、關聯職能銜接不緊密、管服并存、服務保障行政化等問題，構建與國有資本投資公司定位相適應、相匹配的職能與機構。

具體分為三個步驟：

一是前述授權改革，以國投電力、國投高新為試點，推動股東權利和經營權利相分離。

二是整合交叉職能。對相近管理職能進行整合，出現交叉、分離的，原則上集中到同一個部門，縮減管理崗位。

三是推動服務共享。設立共享中心，統籌后勤服務、信息化終端及網絡維護、離退休工作站服務等保障工作，以及職稱評審、檔案、培訓計劃的組織實施等職能支持工作，管服分離。

四是加強核心職能。提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力。

我們不僅縮減了總部部門和人員，還于去年7月開始大范圍輪崗，涉及12家單位、18名正職高管，包括4位總師總助級管理人員，范圍之廣、力度之大、人數之多，前所未有。

《財經國家周刊》：有哪些難題亟待突破？

王會生：主要是幾方面難題：

首先，公司制改制困難較多?，F行法律法規對于企業改制過程中資產評估、稅費、土地性質轉變等均有嚴格規定，央企改制程序多、流程長、成本高，僅靠自身努力難以推進。

其次，混合所有制改革難度較大。

一是難以形成有效制衡。混合所有制的實質，就是要形成有效制衡。國企可以作為第一大股東，合并報表，派出董事長，放大國有資本功能，引導方向，但不能絕對控股，這樣別人進來以后才放心。當然，股權結構問題不能一概而論，命脈的項目，必控的項目，一定要絕對控股，相對控股的一定要把比例降下來，這是頂層設計問題。

二是國有資本與非公有資本訴求差異較大。與非公有制企業追求利潤最大化相比，國企承擔著確保國有資本保值增值、促進產業發展、引導科技進步、促進節能環保、履行社會責任、完成考核任務等多重目標，其訴求多元化和非公有制資本訴求單一化之間的矛盾，加大了混改難度。

三是政策約束較多。例如，國有產權轉讓管理、國有資產評估、交易機構管理、交易過程監管、國有資產置換與處置、信息披露、員工持股、工資總額、經營業績考核，等等。而非公有制資本更多強調把握市場機遇、節約成本及效益最大化，兩者的矛盾影響了決策效率。

四是隨著混改的深入，企業投資主體多元、股東屬性各異，管理模式多樣，如何科學界定國有控股及相對控股企業的屬性，尚沒有明確的法律依據。

再次，試點公司的平臺作用有待充分發揮。國有資本投資公司在推動經營類國有資產的集中監管、國有經濟布局結構調整中的資源整合功能，尚未充分發揮。