管理就是統一習慣

一家企業能夠真正做好的共同基礎，就是預算與控制。

大部分企業如今都在實施全面預算管理，但是真正要取得成效，還需要有四個習慣的改變。

首先，思維習慣的改變。

不要把預設的目標和計劃，特別是預算看成是一個財務的工作，也不要把預算看成是一個編制的工作，預算其實最重要的是你的思維習慣。

預算設計目標不是用已完成的數據做起點，而是要以戰略為起點，如果做不到這一點，控制管理就無法達成。因為你的預算不以戰略目標為起點，這本身已經和目標產生偏差。

所以大家的思維習慣一定要改過來，就是預算起點是戰略，它與環境沒有關系，與行情沒有關系，與你的歷史沒有關系，與什么有關系？跟目標有關系。所以叫“預則立”。

第二，行為習慣的改變。

在不斷觀察中國企業的一些管理習慣過程中，我發現有三個行為習慣很有意思。

第一個行為習慣是比較喜歡看歷史，總是評估自己與去年比增長了多少。如果按照優秀企業的案例來看，這是不對的。其實應該是跟行業平均增長水平比較，跟競爭力基準去比較，絕對不會跟自己去年所做的結果比較。

行為第一個改變，就是不要跟自己的過去比，要跟市場當中的競爭力比較，跟行業平均水平去比較。

第二個有意思的行為習慣是：大家不習慣去找實際數據與目標和計劃之間的關聯。

如果不知道實際情況與設定目標和計劃之間的關聯，又如何保證計劃與目標能夠得以實現呢？所以你就要很清楚地知道，你在做什么？如果要市場占有率增長，核心關鍵要素是什么？知道這些之后，行為就會跟著變，當這樣變的時候，你就會很清楚地知道預算、考核是拿來干什么的。

第三個行為習慣是非常關鍵的，做全面預算管理，一定要讓所有的資源放在產生價值的地方去，放在實現計劃與目標的方向上去。

換句話說，不產生價值的地方，不與目標與計劃相關的地方，不應該給資源，只有這樣預算才是有用的。能產生效益的時候才動用資源——要有這個能力和行為習慣，要有這樣的控制習慣。

第三，評價習慣的改變。

我觀察大家發現，在經營當中，管理者會簡單地用財務指標做評價，而不是用經營標準做評價，只是滿足于財務指標的理解，卻忽略了計劃與目標所設立的其他標準。

人們在管理習慣上，只對KPI負責，似乎這樣做也沒有什么錯誤。但是，如果只考慮KPI，就要求每一個需要關注的地方都需要進行考核，沒有設立KPI的地方，大家就會忽略。這樣的評價習慣，導致了控制出現偏差。

因為管理過程中并不是所有的要素都可以納入KPI，相反，很多過程要素是無法用KPI來表達的。這也是為什么管理控制如此重要的原因，就是因為控制本身就是一個過程。所以，需要大家養成用目標達成，計劃達成來做評價的習慣，要全面實施計劃管理，而不是僅僅只看KPI和財務數字。

第四，對話習慣的改變。

控制管理，核心是組織上下要養成同一個對話體系，用共同的標準來對話。我非常建議企業進行全面控制管理，為什么？因為這樣就有共同的對話體系了，大家講一樣的標準、關注共同的要素、有相同的認知。這樣就可以讓整個經營管理進入一個非常容易理解的狀態，這種理解就會達成共識，有了共識就可以解決問題。

很多時候公司無法達成一致，你說你的，我說我的，并不應該完全歸結為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標準，無法用一套相同的評價體系來作出評價。如果標準缺失，評價不一致，是無法對話并形成共識的，這一點顯得尤為重要。