別讓你的商業模式扼殺創新

明確問題并提出解決方案，團隊的任務仍沒有完成。他們必須設計能夠成功將解決方案應用于市場的商業模式。商業模式的六個組成部分：

1.價值主張（解決方案）。為目標客戶群提供價值時，你的解決方案是什么？2.定價策略。為優化收益流并創造利潤，你應該如何為自己的解決方案定價？客戶愿意支付的金額是多少？他們傾向于哪種支付方式？3.客戶獲取：關系。你如何同目標客戶溝通？你如何使他們確信自己需要你的解決方案？4.客戶獲取：渠道。你如何使自己的解決方案便于客戶使用？你的目標客戶最希望通過哪些渠道建立聯系？5.成本結構：活動。你或者你的合作伙伴，需要開展哪些活動來順利執行解決方案？6.成本結構：資源。執行解決方案時，哪些資源或資產最為關鍵？

幸運的是，一旦你制定出優秀的解決方案，你就會清楚自己想要提供的價值主張。

制定定價策略

我們最近為一個開發無線脈搏血氧測量襪的團隊做咨詢建議，其產品可幫助家長監測嬰兒夜間的呼吸情況，用以防止嬰兒猝死綜合征等悲劇的發生。

當團隊成員有信心自己整合解決方案時，他們會產生這樣的疑問：“我們應堅持的售價應為多少？”

作為定價的第一步，他們開展調查，詢問潛在顧客愿意支付多少錢購買產品。調查并非制定產品定價策略的理想方式，因為買方通常不愿意透露真實的付款意愿，但可以作為定價假設的起始點。大多數調查對象回應說愿意支付約100美元。

不幸的是，結合預計的生產成本及批發商與零售商所需的利潤，以這一價格生產該產品并不能帶來多少盈利。我們建議團隊注意觀察消費者的行為，而不是僅聽他們說什么，應比較他們為相似產品支付的實際金額。

于是，團隊成員開車到最近的寶貝反斗城，查看嬰兒監視器的價格，他們發現大多數產品的定價高于200美元。此外，當他們詢問店員哪些產品的銷量最高時，得到的回答是大多數家長會購買價格更貴的監視器。

團隊隨后進行支付測試試驗，在官網列出不同價位的嬰兒監視器，并配有一個“現在購買”選項按鈕。當顧客點擊購買按鈕時，他們被告知已進入預訂名單，產品上市后將收到通知。利用來自支付測試的數據，團隊通過觀察消費者行為——他們的實際購買行為——預估需求價格彈性。團隊發現，200美元的定價能實現收益流最大化，并留有充足的盈利空間。

所以，第一步，觀察當下最相近的解決方案如何定價；第二步，利用消費者調查來設定價格敏感度測試，進一步完善你的初期定價假設。

當你運用定價工具時，記住你正試圖找到的是適用于創建可重復商業模式的價格，而可重復商業模式需要能盈利的價格。

客戶影響力金字塔

影響者能在消費者購買決策的形成中起到顯著作用。影響者可分為四類：專家，例如產品評審員、意見領袖或產品評估人；行業信息，例如博客、客戶評論，以及論壇討論；媒體與新聞，這類影響者的關注點能主導客戶感知；參考客戶，他們可向客戶傳達解決方案的合理性與舒適度。

了解并管理你的影響者是成功的關鍵。

人人都知道，從認識并信任的朋友那里得到的口口相傳的推薦，會對個體消費者的購買決策產生最深刻的影響。開發令客戶愉悅的解決方案是獲得口碑效應的最佳途徑。

舉例來說，Dropbox（一種網絡存儲云盤）憑直覺采用客戶獲取策略，最終為獲得早期客戶花了很高的成本，其在AdWords（谷歌公司的一種廣告服務）上支付近300美元來獲得用戶，而用戶最終支付的年費僅為100美元。

隨著Dropbox的不斷嘗試，它發現了更為有效的客戶獲取方式：為現有用戶提供免費存儲空間，以此要求他們邀請新用戶。這一推銷模式花費甚少而回報巨大，同時可提升產品的擴散率。

當你試圖獲得客戶時，一定要注意你的客戶獲取成本。原則上，客戶獲取成本應低于客戶終身價值的1/3，為在不確定的情況下難免做出的錯誤假設留下充足的彌補空間。隨著創新方案日漸成熟，你可從簡單的度量標準，如客戶獲取成本或產品擴散率，過渡到優化方法，測量客戶獲取漏斗模型，評估產品激活、產品保留、產品推薦以及收益。

即使你擁有合適的渠道，創造客戶意識、生成積極評估并催生購買行為仍可能是一種挑戰。

你的關鍵活動與資源

一旦確定價值主張、定價策略與客戶獲取策略，你就接近完成一個規模化的商業模式。最終的挑戰是為交付解決方案確定合適的成本結構——關鍵活動與資源。

關鍵活動意指公司或其合作伙伴必須參與的流程：從軟件設計到制造再到產品交付或服務。這些是傳遞價值主張最為關鍵的活動。

關鍵資源意指對價值主張而言最為重要的資源。這類資源可以是實體資源（如土地、工廠、設備）、智力資源（品牌、專利、數據庫）、人力資源（科學家、工程師、銷售員），或財政資源。

了解你的成本結構非常重要，如果你不清楚如何以低于客戶支付意愿金額的成本交付解決方案，那這說明你并沒有準備好推出并規模化你的產品。

傳統管理思維會鼓勵你投資固定成本來降低單位成本。但固定成本需要更多預付資金，且對投資規模的敏感度高，如在具有不確定性的情況下進行固定投資，其危險性更高。因此，我們強烈建議徹底改變傳統金融邏輯：在試驗中，將所有固定成本轉變為可變成本。

比如，一個人想要經營快餐業務，但他沒有購買廚房設備，而是在非工作時間租用一家餐館的廚房。當銷量足夠大時，他僅在出現有效的收益流后才用數百萬美元建造一家工廠，以便在全國拓展業務。

在測試商業模式時，假如你不得不在售出每單位產品時用一些資金來維持成本結構的靈活性，那么從短期來看，這些花費是值得的。這些就是對學習的投資。在判斷何時可接受更高的可變成本時，記住一點：不確定性越高，靈活性的價值越高。

作為一般原則，你應盡可能借用資源、延遲購買資源或模擬資源。如今，公司早前運營需要的大部分資本密集型設備或服務資源都可通過外包服務輕松獲取。

訣竅是在延遲成本支出的同時消除不確定性，確定哪些活動與資源在向客戶交付解決方案的過程中最為重要。與其因設施、設備、租賃、房屋租金、員工工資或其他任何開銷花費投資，不如盡可能延遲成本支出。

適用于創新解決方案的商業模式可能同你預期的大不相同，且同已有的商業模式也不盡相同。試圖將破壞性創新解決方案強行嵌入已有的商業模式只會摧毀這些方案。可以通過創造新的業務單位，或拆分甚至創造一個包括新商業模式的獨立業務單元來為設定新的商業模式創造空間，不要害怕這種改變。