如何讓會(huì)議更高效

楊祉琦

先分享個(gè)真事兒，我昨日和4個(gè)同事開(kāi)會(huì)討論接下來(lái)某個(gè)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型，其實(shí)就是很簡(jiǎn)單的事兒，大家各自分享信息，然后討論一下看法，最后敲定什么時(shí)候提交項(xiàng)目。結(jié)果，會(huì)議剛剛開(kāi)始，大家就開(kāi)始討論某位同事最近遇上的一件事兒，好不容易拉回正軌，討論項(xiàng)目，結(jié)果隨著項(xiàng)目的討論整個(gè)會(huì)議又走偏了，又變成了吐槽大會(huì)。最后，會(huì)開(kāi)了接近兩個(gè)半小時(shí)。雖然也達(dá)到了本來(lái)的目的，但確實(shí)算不上高效。

現(xiàn)在是年中，你的公司的會(huì)議數(shù)量有沒(méi)有多起來(lái)？其實(shí)何止年中，新年伊始、年末、每一季度、每一月、每一周，“開(kāi)會(huì)”這兩個(gè)大字總是伴隨始終。高層、主管作為公司中的領(lǐng)頭人和中樞，需要掌控各項(xiàng)工作的進(jìn)程、交流各類工作的信息……于是，他們經(jīng)常穿梭于各種大小會(huì)議之中。但是，如果靜下心來(lái)，仔細(xì)思考，會(huì)發(fā)現(xiàn)：如潮水一般涌來(lái)的會(huì)議，有多少是高效的呢？

這些會(huì)議，占據(jù)了我們多少時(shí)間？是提高了你們工作的效率還是降低了？我們的初衷是開(kāi)一場(chǎng)高效的會(huì)議，但有些時(shí)候會(huì)議的內(nèi)容卻偏離了初衷，不僅浪費(fèi)了大家的時(shí)間，而且最終也沒(méi)討論出個(gè)結(jié)果來(lái)。

那么，你是否曾經(jīng)思考過(guò)這些會(huì)議的必要性和如何提高會(huì)議的效率？下面我們就如何高效開(kāi)會(huì)來(lái)談幾點(diǎn)建議。

注意責(zé)任分散

工作中的會(huì)議，真的需要那么多人參加嗎？我們常常有個(gè)誤解：越多的人參與討論，越能得出周全的結(jié)論，這個(gè)結(jié)論也更能符合許多人的期待。并且，我們時(shí)常也想要各部門的同事了解公司目前某個(gè)項(xiàng)目的情況或者公司接下來(lái)的計(jì)劃，所以會(huì)叫上各部門的人來(lái)參加。其實(shí)很多時(shí)候，這樣的做法很多情況下是弊大于利的。

在各類會(huì)議中，不是“眾人拾柴火焰高”，也不是“人多力量大”，而是“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。

法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師邁克西米連·林格爾曼曾經(jīng)做了一個(gè)著名的拔河實(shí)驗(yàn)，在實(shí)驗(yàn)中他發(fā)現(xiàn)，隨著拔河的人數(shù)從1逐漸增加到一群人時(shí)，集體的力量并不等于個(gè)體力量的總和，甚至是大大小于個(gè)體力量的總和。比如，當(dāng)增加到3個(gè)人時(shí)，力量?jī)H僅相當(dāng)于兩個(gè)半人的總和。也就意味著，在人數(shù)從1增加到3的過(guò)程中損失了半個(gè)人的力量。而當(dāng)增加到8個(gè)人時(shí)，集體的力量竟然已經(jīng)僅僅相當(dāng)于大約4個(gè)人的總和。于是林格爾曼得出結(jié)論：個(gè)體的力量會(huì)在成為群體的過(guò)程中流失，而且是集合人數(shù)越多，流失越大！

這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果令人震驚，但是為什么會(huì)這樣？

其實(shí)這涉及到參與人員自己的動(dòng)機(jī)和動(dòng)力，或者也可以說(shuō)是一個(gè)責(zé)任感的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)人在完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，因?yàn)榇藭r(shí)只有他一個(gè)人參與，他必定全力以赴，因?yàn)槌晒蚴∽罱K都只會(huì)追究到他一個(gè)人的頭上。當(dāng)人數(shù)逐漸增加時(shí)，責(zé)任也就逐漸分散到大家的頭上，每個(gè)人所要承擔(dān)的責(zé)任就降低了。再加上，大家都追求公平，認(rèn)為有人一定在偷懶，那么自己偷點(diǎn)懶也無(wú)可厚非，更何況，還有其他人在努力，自己的小小放松也不影響大局，何樂(lè)而不為？所以也開(kāi)始偷懶，殊不知這是一種相當(dāng)普遍的心理，結(jié)果就是大局受到影響。

在會(huì)議中也是如此，當(dāng)人數(shù)逐漸增加的時(shí)候，出謀劃策的力度反而大大降低，想要從會(huì)議中得到什么建設(shè)性建議的概率也大大減低。

防止群體極化

除了責(zé)任分散的效應(yīng)之外，在多人參加的會(huì)議中，還有一種情況常常不可避免地出現(xiàn)。就是大家在持續(xù)討論過(guò)程時(shí)，反而更容易得出更極端的結(jié)論。我們把這樣的情況叫做“群體極化”。也就是說(shuō)，在多人參與的會(huì)議中，經(jīng)過(guò)激烈的討論，大家最終容易形成更冒險(xiǎn)或者更極端的結(jié)論。

對(duì)于更冒險(xiǎn)的決策，心理學(xué)家戴狄恩經(jīng)過(guò)研究后指出，群體決策具有冒險(xiǎn)性，并且一般經(jīng)過(guò)以下四個(gè)相關(guān)步驟：

1.群體討論使群體成員之間產(chǎn)生情感聯(lián)系；

2.成員間情感聯(lián)系將責(zé)任分散到成員身上；

3.責(zé)任分散降低了個(gè)體對(duì)失敗的恐懼感；

4.降低的恐懼感使成員敢于做出更冒險(xiǎn)的決策。

由此可見(jiàn)，群體極化出現(xiàn)的原因，一方面有責(zé)任分散的影響，導(dǎo)致大家降低了對(duì)失敗的恐懼；另一方面也是由于產(chǎn)生的情感聯(lián)系使得個(gè)人在提出意見(jiàn)前，內(nèi)心會(huì)評(píng)估他人對(duì)自己提出這個(gè)意見(jiàn)之后的評(píng)價(jià)，為維持與群體一致的形象，個(gè)體被迫屈從群體的壓力而提出與群體一致的意見(jiàn)，或者沉默，不提出反對(duì)意見(jiàn)。也就是說(shuō)，在大家都支持某個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，少數(shù)人不敢提出反對(duì)意見(jiàn)，只能順應(yīng)大家的意見(jiàn)，進(jìn)而使得這個(gè)意見(jiàn)變得更極端。并且人數(shù)越多，順從的意見(jiàn)越多，就會(huì)把決策往更極端的方向推。

因此，減少無(wú)關(guān)人員參與到會(huì)議中來(lái)，只要求與會(huì)議內(nèi)容有關(guān)鍵聯(lián)系的人來(lái)參加會(huì)議，能大大減少責(zé)任分散和群體極化現(xiàn)象的發(fā)生，制定出更合理的會(huì)議決策。

鼓勵(lì)批評(píng)性的評(píng)價(jià)

在會(huì)議中我們常常看到的情況是，大家都沉默不語(yǔ)，無(wú)論會(huì)議主持人如何提問(wèn)，大家都三緘其口。這有可能是因?yàn)榕c會(huì)的員工忙著揣測(cè)上邊的意思，害怕自己的某個(gè)意見(jiàn)惹得上級(jí)不高興，影響了自己以后的晉升或者獎(jiǎng)金，因此選擇了沉默。這不僅嚴(yán)重浪費(fèi)了時(shí)間，而且也導(dǎo)致會(huì)議討論不充分，最終的決策只能由一個(gè)人說(shuō)了算。

所以，這需要高層們清楚認(rèn)識(shí)自己的位置，身為高層，自己的位置對(duì)下屬與會(huì)人員而言，始終是讓他們有所忌憚的存在。因此，要么在平時(shí)，上級(jí)就要做到對(duì)建議和意見(jiàn)的鼓勵(lì)型表達(dá)，不論對(duì)錯(cuò)，主要是要鼓勵(lì)大家勇于提意見(jiàn)；要么在與會(huì)時(shí)，主管可以先提出會(huì)議的主題和要討論出的目標(biāo)，接著選出一個(gè)主持人之后，就離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，讓員工們?cè)跊](méi)有壓力的情況下由主持人引導(dǎo)著自由討論和發(fā)表自己的看法，并最終落實(shí)成一個(gè)可實(shí)施的具體行動(dòng)計(jì)劃。接著主管在聽(tīng)完這個(gè)計(jì)劃匯報(bào)之后，做出接受或者否決的表態(tài)，并給出相應(yīng)的原因。

要想了解到員工的真實(shí)想法，還有一個(gè)辦法就是無(wú)記名提意見(jiàn)，也許聽(tīng)起來(lái)有些許夸張，但是這也是避免大家有所顧慮而不敢說(shuō)出自己真實(shí)想法的好辦法。讓員工們匿名寫(xiě)出自己的意見(jiàn)、建議乃至批評(píng)和可實(shí)行的計(jì)劃，由上級(jí)閱讀后挑選出其中覺(jué)得可行的，再讓大家討論。這樣既減少了大家的顧慮，也可以在會(huì)議中討論有用的意見(jiàn)。

善用圖表

我們發(fā)現(xiàn)，大部分的會(huì)議都期望用“說(shuō)”就能說(shuō)出什么結(jié)果來(lái)，往往是一群人在那各自表達(dá)自己的看法，爭(zhēng)論，最終并不能好好地解決問(wèn)題。其實(shí)，對(duì)于這類會(huì)議，欠缺的就是一個(gè)對(duì)問(wèn)題的梳理。

因此，我們建議，在會(huì)議中最好善用圖表來(lái)對(duì)會(huì)議議題進(jìn)行梳理。

舉個(gè)例子，就最常用的如何提高銷量這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在開(kāi)始開(kāi)會(huì)：

先將銷量分為：過(guò)去的銷量、現(xiàn)在的銷量和未來(lái)預(yù)計(jì)的銷量（想要達(dá)到的銷量）列出自己的框架。

接著分析過(guò)去的銷量為什么會(huì)這樣，從銷量如何、銷售渠道和銷售策略等各個(gè)銷售細(xì)節(jié)入手，并分析每個(gè)策略和渠道的效果，如果有特殊的情況再旁邊列出特殊情況。

現(xiàn)在的銷量情況也和過(guò)去的銷量一樣逐個(gè)列出，再將兩者進(jìn)行比較，得出現(xiàn)在的銷量升高或降低的原因，將這些原因套入未來(lái)預(yù)計(jì)的銷量中，改善降低銷量的原因，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)提高銷量的手段。

這樣的框架圖既能掌握整個(gè)會(huì)議的節(jié)奏，又能抓住與會(huì)人員的心，還能激起大家的討論，最終也可以得出一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃，何樂(lè)而不為呢？

以上幾個(gè)方法，是提升會(huì)議的普遍、有效的方法。近些年來(lái)，一些比較新穎的方法流行起來(lái)。著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾在自己的文章中寫(xiě)到，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司非常流行提高會(huì)議效率的辦法，諸如：站著開(kāi)會(huì)，據(jù)說(shuō)站著開(kāi)會(huì)是最高效的，因?yàn)樽_(kāi)會(huì)“會(huì)讓與會(huì)者忽略時(shí)間的流逝，拖慢會(huì)議效率，因而平均比站著開(kāi)會(huì)多用34%的時(shí)間”。強(qiáng)制限定時(shí)間，將要說(shuō)的內(nèi)容控制在一個(gè)具體時(shí)間內(nèi)，并對(duì)每位與會(huì)人員的發(fā)言也做強(qiáng)制性的規(guī)定，比如每個(gè)人發(fā)言5分鐘，討論10分鐘等。

綜上所述，想要開(kāi)個(gè)高效的會(huì)議，首先是篩選出最重要的與會(huì)人員，減少無(wú)關(guān)人員的參與；其次要?dú)g迎大家提出建議，要鼓勵(lì)踴躍發(fā)言；最后可以善用圖表，列出框架來(lái)幫助大家對(duì)會(huì)議內(nèi)容一目了然，也方便大家思考。

要想改變“開(kāi)不完的會(huì)”的現(xiàn)狀，那就試試以上的辦法吧。開(kāi)一場(chǎng)高效的會(huì)議，在結(jié)束后能得出有用的結(jié)論，也是提高成就感的一個(gè)辦法嘛。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責(zé)任公司）

（責(zé)任編輯：郝幸田）