淺談低油價背景下國內石油企業人工成本管理

韋劍

【摘要】本文首先對低油價背景下國內石油企業加強人工成本管理的重要性進行簡述，并對目前人工成本管理中存在的諸多問題加以分析，在此基礎上，對石油企業人工成本管理措施進行初步探究，以期為石油企業經濟效益的提高奠定良好的基礎。

【關鍵詞】石油企業；人工成本；管理措施

2014年下半年以來，國際原油價破位下行一蹶不振，至今仍保持低位運行的走勢，受此影響，我國石油企業的經營業績大幅下降，紛紛實施各種降本增效的措施來應對低油價挑戰。就石油企業而言，人工成本是油氣生產成本的一項主要構成內容，在低油價環境下，采取有力措施強化人工成本管理，有利于提高石油企業的核心競爭力，從而實現可持續發展。

一、石油企業人工成本構成

人工成本是指一定時期內企業在生產經營和提供勞務活動中使用勞動力而發生的各項直接和間接的費用總和。簡而言之，就是企業在生產經營過程中，用于勞動力的支出費用總和。以中石油為例，其發生的所有人工成本均通過“應付職工薪酬”科目核算，主要有工資總額、社會保險費用、補充保險費用、福利費用、教育培訓費用、工會經費、住房費用、辭退福利、股份支付和其他人工成本十大類內容；同時按中石油集團公司用工管理的要求，本科目還設置了專項核算，用以區分合同化用工、市場化用工、境外用工、非全日制用工和勞務派遣等不同用工形式的人工成本。

二、石油企業人工成本管理存在問題分析

（一）人工成本控制意識有待提高。我國現階段的經濟形式為市場經濟，由于長期受計劃經濟的影響，使得石油企業人工成本控制意識較弱，人工成本與生產經營結合不夠緊密，在管理過程中對人工成本控制沒有引起足夠重視，如此一來，人工成本管理的作用就無法得到充分體現。為此，若要使石油企業的人工成本管理水平得以提升，有必要提高對人工成本管理的認識。

（二）人工成本全過程管理有待加強。中國古代已經提出“義利合一”整體價值觀。今天的投入就是明天的成本，要有效控制人工成本的過快增長，必須從源頭上入手，從產業規劃、新項目開發，到機構編制、勞動用工、工資計劃、人工成本預算等各個環節入手，在全過程控制上下功夫，要變部分職能控制為全部門、全職能、全過程控制，使人工成本管理真正實現全方位控制。

（三）人工成本正常調節機制有待建立。多年來，人工成本究竟應該在一個什么水平上，占企業經營總成本多大比例，什么時候應該漲工資，漲多少工資，什么時候應該降工資，能不能降工資，一直是困擾石油企業人工成本管理的一大難題，主要是目前沒有一套完整的人工成本合理調節機制，亟須下一步健全完善。

（四）人工成本管理責任體系有待明確。人工成本管理，人人都有責任。但是，目前石油企業普遍存在的問題是，基層員工“收入增長憑貢獻”的意識還沒有完全形成，常常無視企業經營好壞，要求漲工資的意愿確是與時俱進，導致人工成本控制的壓力主要在企業經營管理者身上，甚至主要在高層管理者身上，不能做到責任共擔，壓力共負。

（五）人工成本核算口徑有待規范。目前在石油企業人工成本管理過程中，財務和人事部門都有要求，對勞動用工統計和人工成本核算口徑進行了規范，但各企業由于存在著資金來源不同，多渠道支出的現象，在實際操作中會出現人工成本核算科目不正確、重復統計等問題，影響到人工成本數據的準確性，給人工成本的分析帶來了一定的困難。

（六）員工薪酬激勵約束機制有待完善。目前的基本工資制度還未能真正做到“崗位靠競爭、收入憑貢獻”，工資水平與勞動力市場價位存在一定的脫節現象。一方面，關鍵崗位、高技術技能崗位和核心骨干人員的工資水平低于市場價位，導致了企業的部分人才流失；另一方面，一些技術含量低、業務簡單、社會公益性崗位的工資水平又高于市場價位，導致部分人員不愿退出，客觀上增加了企業人工成本。

三、石油企業人工成本管理與控制措施

在企業進行人力成本控制最為主要方法就是進行人員的精簡，合理安排崗位。在有效減少人員數量之后，能夠直接有效地控制人工成本。國際石油公司在應對低油價控制人工成本方面，一般采取直接裁員的方式，但這種方式并不適用于中國的石油企業。中國石油企業作為國有重要骨干企業，擔負著經濟、政治和社會三大責任，必須通過加強人工成本管理，調整組織機構，改進管理模式，優化生產方式等措施，以改革創新換取人工成本管控的空間。

（一）提高人工成本管理認識。人工成本控制認識的提高主要體現在以下幾個方面：1.從企業戰略角度看，認識到企業人工成本管理對企業市場競爭具有決定性影響。2.從分配的角度看，人工成本管理能夠有效實現企業的人力資源最優化，企業將員工安排在合理的位置上，有利于員工才能得到充分的發揮，從而為企業創造出更大的個人價值，進而使得企業核心競爭力提升。3.人工成本管理對人力資源的開發以及企業經濟效益的提高具有重要影響，同時還能夠對勞動消耗進行及時監督。

（二）完善人工成本管理制度和責任體系。在現有的人工成本管理制度的基礎上，把人工成本管理全方位延伸，從企業發展目標、產業規劃開始，形成一套完整的人工成本管理制度，既明確人工成本管理的全過程要求，又將管理責任落實到各部門、各崗位，使管理更加系統化，真正置人工成本管理于“計劃、組織、領導、控制”四大環節，確保每個環節均得到有效管理。要把人工成本管理作為一項系統工程來抓，建立人工成本管理責任制管理辦法，細化各級責任，從源頭上入手，從責任上落實，真正實現人工成本管理人人有責，真正做到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，把人工成本管理的壓力傳遞到每個部門、每個單位、每個崗位。

（三）進一步加強人工成本核算和數據分析。實行人工成本全口徑核算，嚴格按照企業會計準則對實際發生的人工成本用正確科目進行歸集和核算，保證人工成本基礎數據的真實可靠，為科學分析打下良好基礎。建立人工成本數據分析模型，形成人工成本量化分析架構，完善數據指標，強化分析機制，提高分析準確性，理清人工成本的主要支出方向，并找出存在的問題加以改進提高，為加強人工成本管理奠定更好的基礎。

（四）做好組織機構調整和人力資源配置。企業脫離生產實際需要招收過多員工，必然導致人工成本投入的不合理以及人工成本的無效益增長，員工收入自然難以得到有效的提高，企業經營效益也會受到嚴重影響。當前我國石油企業應持續推進內部持續重組，精簡機構、壓縮機關人員，減少層級、推進扁平化管理，提高了組織運行效率。對保障性和服務性低端業務實行外包，減少企業直接用工；清理在冊不在崗人員，符合條件的病殘人員辦理退休手續，減少無效用工；按照生產實際采取轉崗培訓，優化排班、間歇作業、承包經營等措施，大力開展人力資源優化調劑，對內調劑用工，對外輸出勞務，有效盤活用工存量。

（五）通過新技術應用提高勞動生產率。隨著信息時代的發展和油氣田規模的擴大，傳統的生產組織和管理模式已不能適應石油企業有質量、有效益、可持續發展的需要，依靠新技術減少人工成本成為提升運營效率的重要手段。以中石油西南油氣田為例，通過大力實施信息化條件下氣田生產組織模式改革，推進場站數字化工程建設，為“中心站+無人值守”管理模式提供技術支撐，生產方式由勞動密集型向技術密集轉變，減少一線管理和操作人員2000多人，每年可節約人工成本2億多元。運用新技術取代人工對四川油氣田上萬公里天然氣管線進行日常維護，鷹眼巡檢系統實現管道巡檢實時定位，無人機應用于道路條件較差的重要管段巡護，水下機器人為準確把握水下管道運行、防護現狀提供可靠依據，移動視頻實現高危管段的實時監視，在節約人力的同時提高了維護效率。

（六）優化工效考核機制、完善員工薪酬調節機制。把企業人工成本與企業產值、利潤增長率掛鉤，形成更加合理的考核機制，把工效考核機制一直延伸到各部門、崗位，真正體現多做貢獻多收入，避免出現員工工資沒少拿，企業卻沒少虧的現象。通過科學系統的分析，建立不同板塊、不同專業、不同工種的員工工資正常升降機制。員工工資增長可以考慮與GDP增長同步，或者參考CPI指數及時進行調節，還者可以考慮與社會保險基數同步調節。

四、結語

綜上所述，隨著國際油價的持續低位，加強人工成本管理已經成為石油企業經營管理的重點工作之一。國內石油企業有必要在低油價新常態環境下，加強人工成本控制，其具體措施有精簡機構、壓縮管理層級、優化人力資源配置，加強工效掛鉤，完善考核制度，運用新技術新工藝，提高單位勞動力生產效率，進而達到降本增效的目的，有效提高企業核心競爭力，實現石油企業的可持續發展。