國有企業的“兩難經”

■一丁(海南)

當代中國正經歷著歷史性的變遷:由計劃向市場轉變并由此導致政府和企業關系轉變;產業結構發生了根本的變化;人民的生活方式和價值觀也在變化。我們且從這些變化當中來看一看企業面臨的困難,看看國有企業的兩難選擇問題。

不重組難,重組也難

對于國有企業和民營企業,現在采取的是雙重的價值標準、管理方式和交易規劃。對于民營企業可用一句話來形容:黃鶴樓上看帆船,是市場標準。而國有企業,主要是政治標準,牽扯到國家執政黨的基礎,所以不能流失,這無形中給國有資產管理增添了優越性。同時也使國有企業陷入兩難:不重組難,重組也難。

國有企業在重組當中存在一個重要問題是所謂"國有資產流失"問題。似乎不流動,國企就是保值,就能保持純潔性。但資產不流動,往往又導致國企老化,沒有活力。一些民營企業在并購中發現一種現象,每碰到并購國有企業,就會被不停地告狀,告狀形式各種各樣,傳統與現代形式并用,但不管怎么變最終都會上綱上線到政治上,即國有資產流失不流失的問題,說這些企業侵吞國有資產。如果沒有人收購國企,就算它經營不善少了800萬,逐漸老化掉也無人過問。所以國有企業重組難不重組也難是由于雙重的管理方式、價值標準造成的。

其次,對國有企業領導的考核標準,要求國有企業的領導既要像資本家那樣會賺錢,又要像焦裕祿那樣廉潔,也是兩個標準。因此,國有企業的企業家既是資本的人格化代表,又是共產黨員形象的濃縮,而資本在經營過程中,經常會面對道德的挑戰。馬克思在《資本論》中講:資本來到人間,每一個毛孔都滴著血和骯臟的東西。資本在原始積累時,必須要對傳統的道德、習慣作出取舍,這可能就是所謂的"為富不仁"。"仁"是一個道德的概念,"富"是一個經濟成果。如果一味追求經濟成果,往往會被認為是"不仁",但是不斤斤計較就掙不到錢,斤斤計較就叫做"不寬厚、不仁義",所以一個人如果是道德上的完人,很難同時是一個資本運營、企業經營很好的管理者。

管企業難,不管企業也難

現在,政府和企業的關系陷入"擰麻花"狀態。過去政府包辦一切,現在政府給企業一個指標:安定團結。政府把"安定團結"的任務攤派給企業領導,反過來,企業也向政府提出經營上的要求,這就造成現在政府管企業難,不管企業也難。管企業為什么難呢?政府行使行政職能,官場上講究風險最小原則,而商場是利潤最大原則,所以說雙方的關系形成了"擰麻花"狀態。政府的市長、書記天天像董事長一樣,企業的領導整天和政府一起討論企業的人事,也就是在企業里貫徹官場的規則,在企業里用風險最小原則經營,那企業能賺錢嗎?

在國有企業,后任領導來之后,把所有問題打一個報告,歸結到前任領導那里就沒有責任了。這叫做"上推下卸"。這樣把官場的游戲規則拿到國有企業,管企業很難,而且管不好。舉一個例子:一個地方的廠長跟我講,頭10年改革,用了所有的辦法來搞活整條街上的國有企業,結果是現在這一條街上的國有企業全都消失了。經濟學家周其仁講過一個觀點,政府搞活企業存在著悖論,過去企業之所以不活,就是因為政府管得過多,政企不分,以政代企。那么不搞活行不行呢?不搞活也難。涉及到就業、財政收入、稅收等,另外整個國有資產都在賬面上,由全面防御進入重點防御,最后還搞不好,沒法交代。因此,在轉型時期,不用政府部門的權力搞活企業不行,但是用它來搞活,往往又事與愿違。

保值難,不保值也難

國有企業的人事制度造成大型國有企業資產保值難,不保值也難。一方面我們把國有資產視為神圣不可侵犯的,既然這樣,就應該十分慎重地對待,好比說珠寶放在最可靠的人那里保管最安全。但當選拔管理國有資產的人時,往往實行最簡單、最輕率的方法,一是"天才論"、二是"道德論"。所謂"天才論"即政府承認很多事都需要專業,但是唯獨認為企業的國有資產管理是最不專業的,相信有"天才",所以就會出現經常把上百億元規模的企業交給從來沒賺過錢也沒賠過錢的人去管理。最后問他失敗的原因,他回答的原因很簡單,和當官的思維是一樣的:宏觀調控,市場不景氣,機制不活等等。

他從來沒想到自己的原因,前面那些原因是放之四海而皆準的,全中國都是這樣。在這個基礎上,能結合自身情況具體說清楚原因的人,才是能夠成功的。現在國有企業領導的選拔是由黨委組織部選拔,但它不承擔投資失誤的風險;由政府機關來選拔,但它不承擔資產流失的責任,這無非是相信天才。

在西方,凡是有一定規模的企業特別是跨國公司都有一個不停地在整個市場上選拔首席執行官的小組。這樣有兩點好處:一、在選拔過程中找到的新人會對企業現任的管理者提出批評,這樣企業在不斷尋找潛在的替代者時,能獲得許多中肯的批評,從而使現任領導不斷警醒改進。二、對現有的管理者有一個壓力。如果遇到意外,有馬上可以替代的人。

再有一種是"道德論"。變革的年代是一個是非的年代。生意場是是非之地,生意人是是非人,做買賣是是非事。所以在是非的年代、是非之地做是非之事必定是是非人,因此在生意場上成功的人很難是道德上的完人。

本世紀初,中國出現了一個最典型的道德和金錢較量的例子。袁世凱在收買諫官時需要"搞掂"兩個人,第一個是李蓮英,逢年過節他都會給李蓮英送東西,但十年始終不露面,使李蓮英心里感到不踏實。最后袁世凱只要他做一件事,給了他200兩銀票,讓他在宮里造謠。另外一個人很難收買,在這之前沒有人能夠收買得了,因為他一生清廉,一直嚴格要求自己,而且痛斥官場的腐敗。但是袁世凱分析出這個人的心理,他越堅持清廉就越著急,隨著年齡的增長他馬上就要退了,堅守名節總是有所圖的,圖升官提拔,但以他現在的情況也不可能再提拔了,這樣就會失望,既然官場上得不到提拔,就會轉而要求別的心理補償。另外,他這樣堅持廉潔,但他的妻子不一定這樣。于是袁世凱將禮送到他妻子那里,晚上他妻子勸解并安慰他:像你這樣的年紀,不會再得到些什么,畢竟家人都要生活,并且沒有人會想到你會收別人的錢財。這人思來想去,終于連夜替袁世凱寫了一份攻擊袁世凱的政敵的折子。這說明道德的力量往往敵不過金錢。所以說,在搞活國企中,"天才論"和"道德論"都是行不通的,在國有企業中,讓企業家做好人難,不做好人也難,同樣,企業要保值難,不保值也難,這都會使國有企業在發展中遇到很多特殊困難。

搞活難,不搞活也難

在搞活國有企業中,有兩個概念,即是"市場搞活國有企業"還是"政府搞活國有企業",這意味著方式不同。另外,"活"的概念是什么,是不是就等于賺錢,如果搞活就等于賺錢,那么我說國有企業不可能都搞活,因為不可能所有的企業都賺錢,也不可能賺錢的企業永遠賺錢,這不符合商業規律。"活"是一個過程,是動態的,如果把它定位在賺錢的基礎上,無論誰來搞,都不會全部盈利。跨國公司哪個沒虧損過,但能說它不"活"嗎?民營企業也有虧損的,你能說它不活嗎?顯然,"活"不是一個盈利的概念。我們把賺錢和制度分開就會發現,實際上"活"是體制問題,要有公司治理結構、市場公平競爭環境,至于賺不賺錢是屬于商業競爭問題。所以,在搞活國有企業問題上面臨著三個任務:制度安排,建立公平競爭的市場環境;產業結構的重新調整;商業競爭能力的增強。把搞活等同于賺錢,而且不能確定誰來搞活,從這種意義上講,在國有企業的搞活過程中,搞活難,不搞活也難。

最后,國有企業為主難,不為主也難。國有經濟不為主,沒有控制力,牽扯到國家的整個社會政治結構,銀行信貸資源的80%都放在國有企業,但是對于國民經濟的貢獻,50%以上在非國有企業,所以為主與不為主、控制力和非控制力實際上表現在資源分配的根本利益上。在這種情況下,80%的銀行信貸資源投入到國有企業中是為了"為主",但是由于國有企業微觀基礎處于上述幾種兩難選擇情況下,效益就比較差,致使社會經濟整體增長放慢;不為主,國有經濟不保持它的控制力,就涉及到在意識形態、政治和社會結構上怎樣來解釋和調整的問題。國有經濟的為主難、不為主也難造成了國有企業沒有退出機制。而民營企業有"姓別"歧視,所謂"姓別"歧視是指姓"公"還是姓"私",姓"私"就要受人歧視,有些領域寧可讓外國人進入也不讓國內民營企業進入,包括通信、金融、保險等。□(編輯:翁寶)