電商與物流 “相愛相殺”何時了

日前，美國密歇根州戰略基金會宣布，已批準為亞馬遜物流中心項目提供500萬美元的補助，這也是密歇根州為亞馬遜提供的第二筆資助，用于支持亞馬遜將在該州羅繆勒斯市投資1.4億美元興建的大型物流中心。

在電商界，國外有亞馬遜，國內有京東、阿里。如今，國內外各大電商龍頭企業都在依靠快速且優質的配送服務提高自身競爭力。但電商對物流的格外重視，并不代表二者之間就只有“相愛”而沒有“相殺”。比如，近日，電商巨頭阿里巴巴旗下的菜鳥網絡和速遞行業龍頭老大順豐的沖突就震驚了業界。這次沖突，暴露了長久以來深埋在電商平臺和物流企業之間的積怨。

這回吃瓜群眾就不明白了，實力不在一個體量上也敢“叫板”？難道“你賣我送”不屬于一個鏈條上的合作伙伴嗎？原埃森哲通信媒體高科技部咨詢總監、科技與互聯網資深分析師周超臣認為：“一個成熟且有發展前景的物流服務企業，是不會把自己的命運完全寄托于純粹的電商物流配送業務。”

一場業務版圖爭奪戰

“豐鳥之爭”始于6月初。順豐宣布關閉對菜鳥網絡的數據接口，停止給所有淘寶平臺上的包裹回傳物流信息。菜鳥網絡也在阿里系電商平臺中將順豐從物流選項中剔除。為此有人說，“豐鳥之爭”實際上是一場數據之爭。

通常情況，物流數據包括路由信息和面單信息。路由信息通常來源于快遞公司把槍記錄的收件、中轉、派件、簽收等節點信息。通過與商家、快遞公司對接，菜鳥掌握了所有淘寶訂單的路由信息，實現了對時效的控制。而面單信息則是快遞公司重要的客戶信息。

據一位順豐前員工透露，2003年起，順豐開始采集錄入客戶信息（面單信息）。也就是說，快遞員收件后要將面單數據交給倉管員，每天早上九點上班后，幾千名倉管員開始錄單，十幾年來已經積累了龐大的用戶數據。

盡管順豐也是菜鳥股東之一，但與“四通一達”不同的是，更受白領青睞的順豐手中掌握了大量高端客戶的數據。由于郵費偏高，所以刷單現象很少，再加上實名制的要求，順豐掌握的用戶信息真實度要遠高過“四通一達”物流公司，更有優勢針對中高端客戶做精準營銷，而這些用戶也是天貓想要深入挖掘的資源。但順豐目前只共享路由信息。“從整個產業生態看，阿里和順豐處于鏈條的不同位置，一個接近前端銷售，熟悉用戶購買行為；另一個處于后端倉儲配送環節，擁有用戶真實收件信息，雙方加起來才是一個完整的數據鏈。”互聯網分析師郭濤告訴科技日報記者。

不過，如今的順豐早已成長為集倉儲、冷鏈為一體的綜合供應鏈物流服務商。根據順豐2016年財報，快遞業務營收只占到80%，其他快遞公司都在90%以上。據順豐前員工透露，菜鳥想利用順豐的客戶信息，建設線上零售終端平臺；而順豐也想擁有購買端的數據，所以先后孵化出了嘿客、順豐優選、順豐大當家等物流增值服務（電商平臺）作為流量入口。

“說白了，順豐早已不滿足做好自身，而是向平臺型和生態化企業挺進。”郭濤表示，因此“豐鳥之爭”表面看是一場數據之爭，更深層看則是一場客戶資源爭奪戰，一場業務版圖爭奪戰。

雙方較勁由來已久

曾經，物流一直是阿里的“軟肋”。但多年來，通過菜鳥網絡的努力，淘寶平臺上已可以提供“當日達”與“次日達”的產品。所有合作伙伴以菜鳥的名義輸出服務，菜鳥通過物流云將線下的物流服務商集合在一起，在這種倉配一體化的服務中，菜鳥有了分配權，實現了對時效的管控。“菜鳥實際上就是快遞公司的‘大腦，擁有絕對的話語權。”郭濤說。

5月22日，在2017全球智慧物流峰會上，菜鳥網絡發布全新的品牌標識及新戰略。菜鳥網絡總裁萬霖透露，菜鳥下一步策略是從局部優化到全局優化，實現線上線下融合，為一萬個中小品牌提供智能供應鏈解決方案，把傳統倉庫變成智能倉庫。未來，菜鳥物流不僅能在中東部提供24小時送貨，包括新疆、西藏等邊遠地區也將實現這一目標。如此一來，沒有一個快遞員的菜鳥也能對包裹的軌跡了如指掌。

但另一方面，當阿里依靠菜鳥網絡開始輸出服務時，便與最初的合作伙伴有了正面競爭。“阿里憑借強勢的電商平臺掌握了大量商家資源和談判優勢，所以菜鳥也開始試圖切走一部分曾經順豐獨攬的中高端客戶。”郭濤說。

據報道，6月1日，菜鳥在廣東茂名開設了全國首個生鮮原產地發貨基地，從當地政府切入，直接從上游將茂名80%以上的荔枝配送納入自己的供應鏈，而這之前都是順豐的訂單。

盡管阿里和順豐在物流領域有一定合作，但從順豐謹慎的態度不難看出其對菜鳥供應鏈有意保持距離。根據天風證券的數據，淘寶電商訂單量只占順豐訂單的20%，其他快遞公司都在80%以上。事實上，由于順豐的高成本模式不能適應淘寶訂單的低價競爭，早在2014年5月，順豐主動中止了部分與淘寶商戶的合作。

不愿只是電商的“搬運工”

一個是國內電商界的王牌，一個是物流界的排頭兵，兩家一旦發生沖突，給業界帶來的地震可謂不小。到底是什么讓順豐甘愿冒風險也要公開叫板體量是自己10倍的“電商之王”呢？周超臣認為，一方面由于電商巨頭對物流服務的擴展與滲透，另一方面則是因為電商物流與快遞業務本就是兩個“相愛相殺”并存的行業。

對于電商平臺來說，物流成本壓力一直制約著整體銷售業績的增長。比如，“2016年，亞馬遜電商收入增長24.9%，但物流成本攀升43.3%。從2013年起，物流成本增長率高于電商收入增長率的情況就一直在亞馬遜存在，這讓亞馬遜管理層的壓力越來越大。”周超臣說。

這種情況下，為壓縮物流成本同時優化提升物流效率，電商界便分化出兩條典型的發展道路，即一是自建高效物流平臺，在高利潤率的物流環節替代原有的第三方服務，從而降低物流成本；二是與物流合作伙伴的信息系統高度整合，以達到提升物流合作伙伴運營效率、降低運營成本的目的。“亞馬遜選擇了第一條路。在中國，京東也選擇了第一條路，阿里則選擇了第二條路。”周超臣說。

由于存在這樣的利益牽制關系，電商企業和物流企業的合作就很難形成一個穩定結構，尤其是行業巨頭之間。“順豐與其他物流公司不同，有自身的議價能力，不會愿意成為一個電商平臺的‘搬運工。”郭濤表示。

周超臣也認為，像順豐這樣的物流服務巨頭，一定希望把自己的服務標準化并打造端到端的物流服務，通過構建開放的電商物流服務平臺，提供類似美國聯邦快運的一站式物流網絡來爭得電商領域的話語權。