后危機時代國際銀行業戰略轉型的主要趨勢與啟示

中國工商銀行城市金融研究所 金 昱

后危機時代國際銀行業戰略轉型的主要趨勢與啟示

中國工商銀行城市金融研究所 金 昱

2007年開始的金融危機對全球銀行業造成了巨大沖擊，尤其是處于風暴中心的歐美市場，銀行普遍出現盈利下降、投資損失激增、資產質量惡化等問題。與此同時，各國政府紛紛出臺更加嚴格的金融監管政策，對銀行的資本充足率、風險管理等提出了更高的要求。面對外部環境的劇烈變化，許多銀行紛紛推出了戰略性改革措施。這些措施涉及銀行的經營理念、業務范圍、區域布局、內部管理等各個方面,國際主要銀行的經營方式和管理模式由此呈現出一系列重要的新趨勢。

圖1 Citi Holdings總資產規模變動趨勢（億美元）

圖2 主要全球系統性重要金融機構風險加權資產占總資產的平均百分比

一、輕資本、低杠桿發展模式漸成國際銀行業主流

金融危機后，國際銀行業面臨的監管環境顯著收緊。巴塞爾協議III不僅對銀行的核心資本充足率提出更高要求，而且顯著擴大了銀行風險資產的計量范圍。同時，各國政府也紛紛推出或抓緊研究更為嚴格的金融監管政策，對銀行的組織管理模式、業務范圍等提出了種種限制。這使得許多國際大行危機前奉行的以高杠桿、高風險謀取高收益的業務模式難以為繼，銀行面臨的資本壓力陡增。而另一方面，國際金融市場的持續動蕩和銀行業社會聲譽的顯著下跌，大大提升了銀行從資本市場尋求外源融資的成本。

這種情況下，各家國際大行普遍采取削減風險加權資產規模，降低整體經營杠桿率的措施，探索輕資本、低杠桿的可持續發展新模式。從實踐來看，銀行業去杠桿化一般采用以下幾種方式：

一是收縮資產規模，即通過出售風險資產來償還債務，直至資本儲備足以支撐其資產負債表。以花旗集團為例,該行在2009年初宣布重組計劃，將集團業務分拆為Citicorp和Citi Holdings兩部分。其中,Citicorp集中了花旗的核心業務，而Citi Holdings涵蓋了花旗集團的各類非核心業務，主要包括經紀和資產管理業務、各類零售貸款業務（住宅和商業地產抵押貸款、汽車貸款、助學貸款及其他個人貸款）和特殊資產池業務，資產總規模約8600億美元。在隨后幾年中，花旗根據市場條件，對Citi Holdings中的資產逐步進行出售和處置。其中規模較大的交易包括分兩次將旗下全球私人財富管理公司Smith Barney全部股權出售給摩根士丹利，剝離另類投資業務單元Citi Capital Advisor，出售個人貸款服務公司OneMain Financial等。截至2015年末，Citi Holdings的總資產規模已降至745億美元，與2008年相比，下降超過90%。

圖3 全球千家銀行一級資本/資產的比率變動趨勢（%）

采取類似資產處置策略的還有蘇格蘭皇家銀行（RBS）。這家在金融危機中遭受重創的英國銀行在2009年提出將全部業務分為核心業務與非核心業務的戰略安排。RBS隨后將非核心業務分為三個業務單元，分別負責落實相關處置計劃。經過周密部署和有效執行，到2013年末，RBS實現非核心業務從26個國家和地區市場退出，非核心業務部門的資產規模由2009年的2580億英鎊減少至280億英鎊。

二是調整資產結構，即將風險轉為良性范圍內，使當前的杠桿水平重新支撐現有資本。國際大型銀行積極提高安全、流動性強的資產持有比例，相應降低高風險資產在總資產中的占比。除中國金融機構之外的20家主要全球系統性重要銀行中，有15家風險加權資產與總資產的比值2013年與2007年水平相比出現下降。分國家和地區情況看，美國、日本、歐元區的全球系統性重要銀行風險加權資產占總資產的平均百分比在2007-2013年間均出現明顯下降趨勢，累計最大降幅分別達到10個、5個和16個百分點。英國的系統重要性金融機構這一比值也有一定下降。

三是補充資本，即通過吸收和擴大股權資本，或者發行其他資本工具增加自有資本規模，直至能支撐其資產負債表。針對監管規則調整中有關資本金的更高要求，國際大型銀行通過資本市場融資和盈利留存，強化資本金基礎、提高資本充足率。次貸危機以來，全球銀行業一級資本的總量不斷提升，千家大銀行一級資本由2007年的3.9萬億美元升至2015年的7.1萬億美元，增幅達58%。從全球千家大銀行去杠桿的整體效果來看，一級資本/資產的比率已從2007年的4.32%提升至2015年的6.44%。

二、數字化發展熱潮提升經營管理效率

金融危機以來，面臨巨大成本削減壓力的國際銀行業普遍將新一代信息技術的應用作為經營管理模式轉型的重要突破口，銀行經營管理的數字化成為一場席卷全球的熱潮。

銀行經營管理的數字化首先體現在經營渠道的調整升級與多渠道協同策略的興起。越來越多的銀行正在打造傳統物理網點與新興電子銀行渠道相融合的多渠道協同體系。借助先進的客戶關系管理系統和業務管理系統，銀行可以實現不同渠道間客戶和業務信息的共享與即時傳送。通過業務流程的重組優化，客戶辦理業務的全流程可以實現跨渠道的無縫銜接，將物理網點在便于深入溝通交流和個性化服務方面的優勢與電子渠道低成本、高效率、不受時空限制的特點相結合，實現銀行營銷服務模式的跨越式變革。

例如，花旗集團就制定了信息化發展戰略，致力于成為全球信息化銀行的領跑者。該行緊緊抓住客戶對于數字化服務方式的偏好趨勢，大規模增加對數字化金融服務技術的投資，在全球30多個國家和地區建立起來了高效的移動銀行業務平臺，全力打造包括多功能旗艦網點、傳統網點、自助服務亭、多功能ATM機和各類電子銀行渠道共同組成了一個綜合化服務網絡體系?；ㄆ旒瘓F還致力于將其遍布全球的營業設施與最先進的信息科技相結合，為跨國公司客戶提供一站式解決方案。該行推出的“花旗移動直通車”（Citi Direct Be Mobile）產品使企業可以在任何地點完成移動支付。這一平臺目前在90個國家運行，使用16種語言，而且與超過50種設備兼容。根據花旗統計，使用“花旗移動直通車”的公司客戶支付金額流量增長是所有企業客戶平均支付金額增長率的3倍。

銀行經營管理數字化的另一大表現是業務管理系統和機制的再造。為了適應多渠道業務體系和經營集約化的新要求，國際銀行業普遍加快了對業務系統和管理系統的改造升級。許多大型跨國銀行重點打造全球統一的IT管理系統，以此推動全球中后臺體系的融合與共享，簡化IT系統結構，精簡IT部門人員，以實現更大的規模效益。

匯豐控股在其最近的戰略規劃中就提出，要對全球不同市場使用的業務系統進行優化整合，增進通用性，減少差異性。該行計劃將不同市場使用的個人網銀系統數量由目前的41個減少到14個，企業網銀系統數量由目前的11個減少到3個。在信息系統的使用方面，匯豐將充分利用全球業務流程標準化建設的成果來提高信息系統的數據質量，以此提高業務管理和風險防控活動的效率。匯豐還將強化對系統平臺的整合，減少以國家為范圍的局部數據庫數量，在非業務性關鍵領域，更多地應用云平臺技術。

三、重視合規發展，再造銀行經營文化

危機以來，隨著各國對金融機構在危機前后違法違規經營調查的逐步深入，包括嚴重的金融產品不當銷售、為洗錢活動提供便利、LIBOR操縱等在內的金融丑聞接踵而至，眾多國際知名銀行不僅深陷持續的監管懲罰和司法訴訟泥潭，而且背負著巨大的信譽債，許多銀行百年經營所積淀的品牌形象毀于一旦，給經營業績的復蘇帶來沉重壓力。吸取以往教訓，危機以來國際主要銀行都對過度注重短期收益而忽視客戶利益，內部管理和控制松懈的問題進行了深刻反思。加之各國監管部門普遍加大了對銀行合規經營和客戶權益維護方面的監督處罰力度，嚴格內控管理，重塑企業文化成為全行業的普遍選擇。

在加強合規管理方面，一個典型的例子是匯豐控股，這家業務高度全球化的大型金融控股集團在內部控制和風險管理方面面臨的挑戰十分突出。針對之前全球各地機構缺乏統一的內控管理機制和流程標準的問題，匯豐首先通過簡化集團結構，降低了風險管理難度，同時在集團范圍內全面推廣全球統一的風管和內控標準與流程，全面加強對業務操作、客戶甄別等重要風險點的全面掌控。匯豐還構筑起由一線員工、中后臺風險管理部門、內部審計等組成的三道全球風險管理防線，嚴密防范與金融犯罪相關的操作風險。2011年至2014年間，匯豐全球合規部門員工人數也由危機前的 3200人增加至7200人。在2015年的新戰略中，匯豐提出了將重點實施全球資產負債管理和制裁政策，以及客戶盡職調查的全球新標準，提高客戶信息質量，加強內控體系建設。匯豐的目標是，到2017年將全球統一標準全面融入到日常風險管理實踐中，建立起持續有效的金融犯罪風險防范體系，實現不間斷的監控。

在激勵機制建設方面，國際主要銀行都努力從校正過度激勵、強化股東監督、加強責任追究三方面入手完善激勵機制。一些銀行對高級管理層的決策權進行了更多限制，對董事會活動也從制度上加強了監督和制約。還有一些銀行強化了內部控制制度，增加了員工行為評價在職務晉升、薪酬決定中的參考權重，同時加大了對違規行為的處罰力度。一些銀行已開始對薪酬機制進行改革，通過減少與業績掛鉤的績效獎勵、延長高管層遞延獎勵的遞延期等措施，強化業績考核的可持續性導向。一些銀行還聘請了獨立的外部委員會監督薪酬結構和管理。

四、全球經濟失衡背景下的行業風險新特點

近兩年來,金融危機對國際銀行業的遺留影響進一步消退，銀行經營逐步回歸正常模式，危機后新的發展戰略也進入全面實施階段。然而,在全球經濟復蘇進程緩慢,區域經濟發展不平衡狀況加劇的背景下,銀行業經營風險出現了一些值得關注的新趨勢。

首先，國際政治經濟環境的不確定性有上升趨勢，嚴重影響銀行經營活動的穩定性。在全球經濟復蘇動能不足的大背景下，由需求萎縮導致的全球能源和大宗商品價格暴跌，嚴重影響主要資源輸出國，特別是其中發展中國家的經濟和政治穩定性，銀行在相關高危行業和區域的貸款和投資資產面臨日益加劇的質量劣變和市場價值損失風險。與此同時，全球范圍內地緣政治風險全面發酵。難民危機的持續發酵威脅歐洲的社會穩定和正常經貿活動，對當地金融服務需求的良性復蘇進程造成了很大干擾。英國脫歐公投結果不僅大大增加了英、歐銀行業經營環境的不確定性，由此帶來的金融市場劇烈波動將令銀行的投資、交易業務的風險水平激增。

其次，全球低利率環境持續，對銀行經營的負面影響將逐漸顯現，銀行因此將面臨以下三方面的沖擊。一是銀行利差收窄的壓力進一步加劇，存貸款業務和投資業務的利潤空間都將受到擠壓，影響銀行的盈利復蘇進程。二是金融市場整體風險水平上升，銀行按市值計價的資產和負債價值波動可能顯著上升，沖擊銀行業績的穩定性。三是客戶的存款意愿可能將顯著下降，從而沖擊銀行存款資金來源的穩定性。

第三，全球銀行業面臨更為嚴格的金融監管政策環境。除了巴塞爾協議III實施過渡期內，資本充足率監管要求逐年提高的壓力外，銀行還可能面臨新監管政策的要求。比如，巴塞爾委員會正在醞釀針對全球系統性重要銀行制定更高的杠桿比率要求，而歐洲單一清算機制已于2016年1月1日起全面啟動，未來歐洲單一清算委員會可能對被監管銀行實施最低自有資金和合規負債監管要求，該項要求可能與銀行最小損失吸收能力監管指標相結合，令銀行面臨進一步去杠桿的壓力。

2016年7月發布的《歐洲銀行壓力測試報告》顯示，歐洲銀行業信用風險壓力突出，是影響資本穩定性的最大因素，同時操作風險和市場風險的影響也不容忽視。極端條件下最為脆弱的12家銀行包括德意志銀行、德意志商業銀行，以及英國的巴克萊銀行，均有可能引發系統性風險。

五、對中國商業銀行國際化經營的啟示

1.緊密圍繞“一帶一路”戰略優化國際區域布局

國際銀行業的發展經驗表明，一國經濟的國際影響力的上升期往往是本國銀行業拓展國際市場的黃金時期。銀行的國際化戰略必須與國家整體戰略部署緊密結合，才能具備堅實的發展根基。隨著全球影響力的迅速上升，未來中國經濟走向全球的步伐將進一步加快。近期中央明確提出“一帶一路”發展新戰略，這是中國積極應對國內外復雜形勢挑戰、主動融入世界、承擔全球性大國重任而做出的重大戰略舉措。受此鼓舞，我國企業和居民“走出去”步伐將進一步加快，中外經貿合作與交流將更加頻繁，各類跨境貿易、跨境投資活動將更趨活躍。而隨著中外經濟金融往來更上一個臺階，人民幣國際化也有望進入加速發展期，離岸人民幣市場的廣度和深度都將達到空前水平。

對于商業銀行而言，在這個過程蘊含著豐富的業務機會和發展機遇，可以充分發揮自身綜合服務能力較強、國際化基礎較好的優勢，通過國內、國際兩個市場的聯動發展，為客戶提供多幣種、跨市場的綜合性金融服務，幫助客戶更好實現跨境投資和經營目標。同時，商業銀行可以利用本幣優勢，在人民幣國際化進程中發揮更大作用，并以此為契機全面提升在國際金融市場的競爭實力和市場影響。

2.摒棄資本消耗型發展路徑，謀求做優做強

金融危機催生了國際金融監管理念和措施的重大變革。更嚴格的資本監管政策將對銀行資產規模和杠桿率的增長能力構成持續的約束，保持合理的銀行規模，已經成為監管者和銀行未來共同關注的焦點。對于中國商業銀行，特別是已經建立一定的國際化經營基礎的大型商業銀行而言，從長遠發展考慮，需要將更多的資源和經歷投入到提升綜合服務能力、提高經營效率、打造核心競爭力上來，由做大轉而謀求做強。

下一階段需要緊緊依托集團整體優勢，堅持服務中國經濟全球化和推動經營本土化的原則。一是在全球化經營網絡初步成型的基礎上，積極推進海外業務本土化發展，拓展本地客戶基礎，發展特色業務，打造完備的全球產品線。二是全面挺進國際金融市場，在國際市場上發展投資銀行、資產管理、大宗商品交易以及衍生產品交易業務，形成與中國經濟實力相稱的國際市場定價能力。三是要夯實國際化經營的風險管理、科技、人才支持保障基礎，提高國際化發展的可持續性。

3.創新境外業務組織管理模式，提升經營效率

國際銀行業經驗表明，高效的組織管理模式對于銀行國際化經營的成敗具有重要影響。中國商業銀行在今后的國際化發展中，需要加快探索形成既適應國際市場經營競爭環境，又與集團整體管理架構相兼容的組織架構和業務管理新模式，保證外部效率和內部效率的有機統一，具體而言，需要注意以下原則。

一是要保證集團對國際業務經營與發展的有效控制。國際業務組織管理模式既要保證集團的整體戰略意圖與部署能夠高效地傳遞到每個境外機構，并在各類機構的經營活動中得到切實的貫徹落實，也要確保集團對全球經營風險的整體管控能力。

二是要組織管理架構應遵循扁平化原則，減少不必要的管理層級。境外機構組織管理的構建應當更多以面向市場、面向客戶為著眼點，盡量避免在境外設立純管理職能的層級，縮短市場和客戶信息在集團內部的傳遞路徑，提高整體經營效率。

三是積極試點事業部制經營和矩陣式管理新架構?？梢猿浞掷镁惩鈾C構沒有歷史包袱和行政級別因素的優勢，依據業務線自身特點和市場經營需要，探索將業務條線縱向管理和區域橫向管理相結合，構建適合自身經營實際的矩陣式管理架構。

4.加強內控合規管理，有效防控區域風險

近年來日益嚴峻的全球金融合規監管形勢和主要國際銀行在合規經營方面的慘痛教訓表明，有效的合規管理越來越成為保證商業銀行持續經營和穩健發展的基礎，是商業銀行必須堅守的原則和底線。中國商業銀行在國際化發展中，必須從戰略高度重視合規管理。

首先，要厘清管理理念，將合規經營作為推進各項業務發展的前提和基礎。特別是在業務和產品創新中，必須嚴格遵守相關國家的監管法規和本行的制度管理要求，嚴格杜絕各種試圖逃避監管或鉆法律法規空子的機會主義傾向。

其次，要建立有效的內控合規管理和制度框架?？梢越梃b國際銀行業經營，在董事會或相關專門委員會領導下設立獨立的全球合規管理部門，實現合規經理的專人專職化，并作為獨立條線嵌入全球各級經營機構。同時在制度上明確合規部門履職所需的工作權限，確保內控合規管理的客觀性、有效性和執行力。

第三，加強信息化建設，進一步提高合規工作效率。重點是要建立集團統一的合規管理平臺，將合規審查功能內嵌到業務操作流程中，實現業務運行與合規工作的有效聯動，做到對合規風險因素的早發現、早處置。

此外，還需要進一步加強區域風險的防控，建立完善對區域風險研究、監控、預警、應急處置等全流程管理。

5.探索文化包容性全球化管理新模式

主要跨國銀行發展的經驗表明，具有包容性的企業文化是銀行跨國經營中提升集團整體凝聚力，實現有效的國際化管理的關鍵。隨著全球業務布局向縱深發展，許多銀行的員工在國別、民族、文化背景等方面的多元化程度日益上升，給銀行傳統的管理模式提出了越來越大的挑戰。為此，在今后的國際化發展中，銀行必須把企業文化建設提升到戰略高度，著力增強中國企業主體文化與各國各地區多元文化的包容性，以文化融合促進管理提升。（原載于《銀行家》2017年第3期）