核心競爭力企業多元化戰略途徑

集中于多元化經營的企業與集中于少數主導產品的單項業務企業和主導業務的企業相比，實行多元化經營的企業可以帶來多方面的經濟利益，正由于此，很多企業擋不住誘惑。同時，企業實行多元化經營戰略的成本和風險同樣很高。但是，如果企業能夠將這兩種戰略有機結合起來，以建立核心能力為支點，科學地進行多元化經

營，就可以避開多元化的風險，達到預期的目的。

一、核心能力是企業多元化發展的基礎

多元化戰略作為企業發展的一種模式，本身并無對錯之分，而注重核心能力的培植也決不意味著企業只能專注于某一特定行業。對一個成長型企業而言，發展的關鍵是如何將這兩種戰略有機結合起來，以建立核心能力為支點，科學地進行多元化經營。企業多元化發展有一個重要的隱含假設前提，就是企業有能力在多個行業都經營得很不錯。這實際上就要求企業應具有進入多個潛在市場并在競爭中取得優勢的能力，即核心能力。對此，美國學者普拉哈拉德（Ｃ·Ｋ·Ｐｒａｈａｌａｄ）和英國學者哈默爾（ＧａｒｙＨａｍｅｌ）有過一個形象的比喻：多元化經營的公司就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的枝條是業務單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而維系生命、穩固樹身的根系就是核心能力。

多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是在現有的市場和產品之外拓展，但仍然保留在范圍稍寬的“行業”內。非相關多元化是指脫離現在的行業，進入那些從表面上看在現在的產品和市場無關的產品和市場內。相關多元化的戰略協同主要包括技術協同、市場相關協同和管理協同。技術或操作協同，技術協同的多元化戰略致力于以相似的核心技術為基礎開發，進入新產業，包括向現有市場和新市場推出新產品。市場相關協同，當一個多元化企業的不同產品用于同樣的消費者、通過共同的銷售渠道或采用相近的促銷方式。管理協同，指企業在一項業務中的管理訣竅能夠轉移到另一項業務中。

以核心能力為基礎進行多元化發展，才會有較高的成功率。人們普遍認為，多元化發展的優點在于分散風險和獲得范圍經濟。但是其前提是要以核心能力為基礎，多元化經營才能發揮出這兩大優勢。特別是核心能力可以成為多個產業之間的關系紐帶，使企業能實現真正意義上的有效益的多元化發展。例如，佳能公司的核心能力與產品。普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務是企業利潤的主要源泉和進行競爭的基礎，企業應該通過保持和擴大自己所熟悉和擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化。

二、多元化經營對核心能力的影響

１． 企業經營資源剩余。現有企業經營資源是否剩余，不僅關系到多元化經營的成敗，對企業核心能力也有嚴重的影響。一方面企業多元化本身就可能導致管理跨度增大企業資源的分散等負面效應，而對企業原有核心能力造成負面影響，當企業資源無剩余時，發展多元化經營又必然導致企業整體資源的匱乏，有可能使企業核心能力下降或消失。當企業剩余資源不足以進入目標行業時，同樣會造成企業整體資源的匱乏進而對現有的核心能力產生不利的影響。所以企業經營資源剩余不僅是多元化經營的前提法則，也是多元化經營對企業核心能力產生正面影響的必要條件。

２． 企業現有核心能力的可轉移性。企業現有核心能力從現有行業到目標行業的可轉移性，決定著多元化經營對現有核心能力正面效應的強弱。企業現有核心能力從現有行業到目標行業的可轉移性越強，原有核心能力在新涉足的行業發揮的可能性越大。這不僅關系著多元化經營的成敗，而且因核心能力在新涉足的行業的應用，可能有助于提高原有企業的核心能力。

企業將要發展的核心能力從現有行業到目標行業的可轉移性決定著多元化經營對發展更高層次的核心能力正面效應的強弱，高層次的核心能力是以現有核心能力為基礎，或現有核心能力是其組成部分，當企業涉足新的行業時，可能在該行業找到新的核心能力生長點，并培育出新的核心部分。新的核心能力與原有核心能力相融合，而形成高層次的核心能力。

三、核心能力的來源途徑

１． 識別現有的核心能力。強調對現有核心能力的識別，是因為企業在制訂多元化戰略時，應該致力于尋找自身核心能力可發揮作用的經營領域。另外，也因為企業只有明確自身已有的能力狀況，才可能確立核心能力的培育方向，并通過實施多元化戰略實現對核心能力的有效擴展，或者從資源互補和協同的角度來選擇目標企業，從而獲取構筑和培育核心能力所需要的戰略性資源。

２． 核心能力靠企業文化持續。企業文化是企業生存和發展的靈魂。獨特的企業文化為挖掘企業核心競爭力建立了必要的內部環境和基礎。因此企業只有在建立起自己的企業文化之后，貫徹了自己的經營管理理念和價值觀念，才能有效地培育和加強企業的核心競爭力。著名經濟學家于光遠認為：“國家強盛在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于經營管理，而經營管理在于企業文化。”企業文化最終造就企業的興旺。所以說，優秀的企業文化是現代企業的精神支柱，也是企業核心能力的重要表現。

３． 核心能力源自學習型團隊。核心能力積累的關鍵在于創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。聯想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯想具有極富特色的組織學習實踐，使得聯想能順應環境的變化，及時調整組織結構、管理方式，從而健康成長。聯想學習型組織的方式有：（１）從合作中學習。（２）向競爭對手、同行或不同行的優秀企業學習。（３）向用戶學習。（４）從聯想自身的過去學習。

４． 核心能力得益核心技術。在進行多元化經營時，要著力培育核心技術。企業的技術體系通常以一項或幾項關鍵技術為核心，企業的核心能力往往就體現在這些核心技術的開發和利用上，因此核心技術是構成企業核心能力的最核心部分。在進入新的領域時，要在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對新的競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力的構架，制定相應的自我開發和外部獲取核心技術的措施并認真實施。

５． 核心能力的延展。在進行多元化經營時，要延伸核心能力。核心能力要在多元化經營過程中不斷得以強化和完善：一方面充分發揮核心能力在企業現有產品領域中的作用，推動現有產品的更新換代；另一方面要充分發揮它在企業開拓新產品領域中的作用，用核心能力來支持企業多元化經營戰略的實施。三是創新核心技術。要堅持不懈地對核心技術進行創新，使其在本行業長期保持領先地位。總之，從現有核心能力出發，可以衍生許多的新業務單元，超越傳統的市場界限和產業界限，形成多元化發展格局。

６． 采取整合機制。整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中，而且表現為對多余、落后、無關緊要的機制、因素、程序和職能的迅速消除，并由此產生集成放大效應，即１＋１＞２的增值效應。也就是企業要凝聚經營焦點，核心競爭優勢或特長，所以企業必須運用集中化戰略。企業要尋找核心競爭力的生長點，在實際操作中還要學會洞察市場，要能在市場中找出有生命力的產品；還要仔細考察包括顧客、同行、原材料供應商、銷售商和替代品在內的競爭對手。

７． 獲取新的核心能力。（１）內部開發。這表現在先發型企業的多元化經營絕大多數是由內部發展的。因為當企業所要進入的產業是一個全新的產業時，產業尚未形成，其他企業很少涉及新行業。在這種情況下，先發企業新行業的開拓只能從內部發展而來。如通用電氣公司（ＧＥ）是一個典型的先發型企業，它的許多產品如噴氣發動機、ＣＴ、核能、航天塑料等在全球范圍內都處于領先地位，這使得ＧＥ的多元化經營有許多就是由內部發展而來的。（２）外部購買。即企業通過外部購買的方式獲取支持企業多元化發展的核心能力，其實質是將其他企業的核心能力內部化。具體方式有：購買技術和訣竅、購并擁有這種核心能力的企業等。在２０世紀５０年代早期，夏普決定發揮其在半導體和零售方面的優勢而涉足電視機和微波爐生產領域。但當時，夏普并不具備在這兩個領域內足以取勝的核心能力（主要為相關的技術資源），因此夏普從美國無線電公司（ＲＣＡ）購進了電視機生產技術，并通過與美國利通（Ｌｉｔｔｏｎ）公司（微波爐技術的革新者）的合作獲得了微波爐制造技術。（３）建立戰略聯盟。成功的企業通常是先集中發展其核心產品，通過建立戰略聯盟，不僅可以實現企業間的資源共享，降低研發成本與風險，而且可以借助于這種聯盟，使企業能夠通過認識、消化、利用其他企業所開發的技能和知識，加速自身核心能力的開發，從而能比競爭對手更快地進入新行業。１９９７年，長虹與東芝公司締結技術聯盟，使其成功地開發出“大清快”空調，該空調一經面世便風靡市場，使長虹得以順利進入空調行業。

（作者單位：青島農業大學人文與公共管理學院）