中國高爾夫旅游產業分時度假模式的創新策略研究

景秀麗，龐清云

(1. 暨南大學深圳旅游學院，廣東 深圳 518053；2. 暨南大學暨南大學-佛羅里達大學旅游與信息技術聯合實驗室，廣東 深圳 518053)

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中國高爾夫旅游產業分時度假模式的創新策略研究

景秀麗1，2，龐清云1

(1. 暨南大學深圳旅游學院，廣東 深圳 518053；2. 暨南大學暨南大學-佛羅里達大學旅游與信息技術聯合實驗室，廣東 深圳 518053)

國外的分時度假模式憑借其高性價比和有效盤活資源等優勢深受追捧。中國高爾夫旅游產業的發展正處在瓶頸階段，引入分時度假模式有助于改善高爾夫旅游產業的現狀。本文基于本土化的高爾夫球場發展特征，以觀瀾湖集團為案例分析對象，對國際流行的分時度假模式進行比較研究，探索中國高爾夫旅游分時度假模式的創新策略。提出運用電子商務信用評價體系解決分時度假點數制交換的信用問題，以實現中國高爾夫旅游產業分時度假模式的優化設計。

高爾夫旅游；旅游產業；旅游休閑；分時度假；點數制

一、問題的提出

分時度假源于20世紀60年代的法國，70年代在美國得以迅速發展。分時度假最初是指消費者購買某一度假地產的部分時段使用權，由若干消費者分時使用、共同擁有該度假地產的使用權，后演變為分時度假單元業主通過交換網絡，實現不同度假地產使用權的交換。美國佛羅里達州《分時度假房產法案》認為，分時度假是指“所有以會員制、協議、租契或出租合同、使用許可證、使用權合同或其他方式做出的交易設計和項目安排，交易中購買者獲得了對于住宿和其他設施在某一特定年度中低于1年的使用權，并且這一協議有效期在3年以上”[1]。《歐盟分時度假指令》則認為分時度假是“有效期在3年以上、規定消費者在按某一價格付款之后，將直接或間接獲得在1年的某個時段(這一期限要在1年以上)使用某項房產權利的合同，住宿設施必須是已經建成使用、即將交付使用或即將建成的項目”[1]。

著名的國際旅游度假勝地分時共享公司RCI(Resort Condominiums International)出于對海外市場的擴張需求，于1997年正式進入中國。但由于當時中國的經濟發展相對落后，休閑度假觀念尚未普及，分時度假模式在中國出現了“水土不服”[2]。隨著國民經濟的發展，居民可支配收入不斷提高，旅游休閑觀念漸已深入人心。2013年2月，國務院正式發布《國民旅游休閑綱要(2013—2020)》，預計在2020年全面落實帶薪休假制度。這一舉措勢必會帶動休閑經濟和體驗經濟的發展，為分時度假在中國的本土化提供機遇。

此外，高爾夫比賽重返奧運賽場，中國代表隊在國際賽場上的表現日漸出色，國內民眾對高爾夫運動有了新的認識。然而，高爾夫運動及周邊地產的發展依然緩慢，呈現出高爾夫休閑資源利用率低、共享程度低等特征，具體表現為高爾夫球場下場輪次遞減，高爾夫地產長期大量空置等問題[3]。將分時度假模式應用于高爾夫旅游產業，對解決高爾夫球場出租率低和高爾夫地產積壓等問題具有一定的現實意義。

二、理論分析

國外有關分時度假模式的研究相對成熟，主要集中于消費者價值、旅游經濟、新型空間組織和結構、新興分時度假市場等方面[4]，而中國學者則集中研究分時度假模式的國內外發展和研究現狀、法律性質和法律規范、本土化策略和地方化策略等方面。

英國學者Crotts和Ragatz[5]運用抽樣調查的方法，發現分時度假產品的購買者主要為富裕且受過良好教育的居民，絕大多數出于交換和在未來假期省錢的考慮而購買分時度假產品。澳洲學者Sparks等[6]運用調查問卷的方法，發現分時度假產品的消費者價值由休閑機會、贈送禮物、地位、質量、靈活性、樂趣性、體驗新奇性和金融利益等多維度要素組成。

隨著分時度假這種新模式在發展中國家迅速被接受，近年來國外研究集中在南非、馬來西亞等地區。其中的代表學者Pandy和Rogerson[7]在分析了發達國家分時度假業的發展歷史后，提出南非的分時度假業面臨著與發達國家不同的挑戰——服務管理功能欠缺、消費者滿意率低、無法滿足新興中產階級市場需求、在旅游經濟中邊緣化等問題。在后續研究中，Pandy和Rogerson[8]分析了1978—2002年分時度假模式在發展中出現的新空間組織和不斷演變的結構問題，豐富了分時度假模式的研究視角。馬來西亞學者NizaZa’ba和Kumar[9]運用調查問卷和定量分析，發現基礎設施、安全、成本和價格是影響分時度假體驗價值的重要因素。

國內學者的研究主要集中在分時度假模式的法制體系和本土化策略研究方面。法制體系研究方面主要集中在分時度假模式的立法和法律性質研究。分時度假模式的立法方面，汪傳才[10]詳細分析了英國分時度假三次立法的內容及其借鑒意義，提出中國的分時度假模式應建立冷卻期制度、禁止虛假廣告規則和有獎促銷規則，從消費者權利保護角度進一步提出應建立信息披露制度、十日冷卻期制度和預付款托管制度。李秀娜[11]則通過案例分析，提出確立分時度假合同為法定附期限合同、限定開發商資格、建立保證金和保險制度、禁止虛假承諾規則、合理分配簽證風險等具體法律對策。分時度假模式的法律性質方面，國內學者大多數研究對象為所有權型分時度假模式，普遍認為所有權型分時度假模式屬于債權范疇，而并非物權[12-13]。在本土化策略研究方面，陳超和郭魯芳[14]認為中國分時度假產品由于信用和法律制度缺失、消費環境不成熟等因素，正面臨產品質量差、度假需求不旺的發展困境。由于簽證制度對出境游的限制，國內學者重點強調構建國內分時度假交換系統的重要性[15]-[17]。

國內對分時度假模式的研究尚在起步探索階段，研究視角逐漸豐富和多樣化。從市場運營與銷售利潤研究角度，翟濤[18]自行設計分時度假顧客滿意度測評指標體系，定量研究得出中國分時度假產品顧客滿意度指數為56.160，低于中國其他休閑旅游產品。在信用風險方面，張國安[19]從供需角度分析分時度假模式特征，提出“信譽決定分時度假的前途”的觀點；鄒曉峰[20]借助期貨期權等金融衍生品的信用保障來解決分時度假模式的信用問題，建立保證金制度(第三方托管)和價格評估制度，從市場細分角度將分時度假模式引入到游艇業、高爾夫休閑旅游和鄉村旅游等研究中。在高爾夫休閑旅游中，毛駿[21]通過分析國內外高爾夫分時度假產品，結合梓山湖高爾夫俱樂部，規劃了高爾夫球場分時度假產品；周靈敏[22]認為分時度假能給高爾夫球場的經營帶來利潤點增加、球場客流增加和金融利潤增加等優勢；劉茜茜[23]通過對青竹湖旅游會籍產品的案例分析，提出高爾夫分時度假產品的市場營銷策略。

學術界尚未對高爾夫旅游產業分時度假模式進行研究，也沒有引入電子商務元素加以深入探索。本文在互聯網技術迅速發展和電子商務融入各行各業的商業背景下，探索高爾夫分時度假產品的設計與應用模式。

三、傳統分時度假產品

(一)基本特征

分時度假產品最重要的兩大特征為分時和交換。以酒店業為例，傳統分時度假產品指酒店某一客房或某一旅游地產一年中某一周的使用權，按一定年限(一般為40年)一次性出售給消費者的度假產品。為了適應消費者靈活的度假需求，分時度假產品中的消費者權利、使用年限和天數等商業運營模式出現了不同程度的優化與創新，加強了分時特征的優越性。使用權發展為所有權等，形成了“產權酒店”等特殊業態，固定的周次產品發展為度假時長更靈活的點數制產品，一次性購買40年轉變為一次性購買5、10或15年等較短期產品[16]。盡管分時能有效地降低度假成本，但旅游者不可能一生只去一個地方度假，交換的要求應運而生。消費者在購買了某一處的分時度假產品后，通過即時交換平臺進行線上交換，實現度假地點和時間的轉換，即交換不同度假地產的使用權或不同度假時段的使用權，或交換不同度假地產不同時段的使用權，滿足多樣、靈活的度假需求。

(二)產品類型

1. 以交換公司為核心的運營模式——以RCI公司和II公司為例

RCI公司和II(Interval International)公司是目前全球酒店業中兩大分時度假交換公司。相比于II公司，RCI公司可入住時間的選擇更少，但交換價格更便低。

兩家公司競爭優勢不同，但運營模式相似：各自所屬開發商通過加盟的方式使其會員自動成為RCI公司和II公司的注冊會員，并獲得交換服務。各大酒店或其他開發商通過向RCI公司和II公司支付一定的加盟費，成為其分時度假目的地之一，同時獲得RCI公司和II公司提供的產品設計、戰略規劃、房屋貸款和法律培訓等專業服務。為保障其服務質量，RCI公司和II公司會定期測評各加盟目的地，并撤銷不達標的加盟項目。加盟酒店或其他開發商單獨定價，向個人或企業出售其分時會員卡。分時會員每年向RCI公司和II公司另行支付一定的維修管理費(即“年費”)從而成為RCI公司和II公司的注冊會員，以換算差價的方式實現交換。RCI公司和II公司為其注冊會員提供旅游和保險等服務，該會員資格可轉讓。但2001年之后，RCI公司開始采用新型的點數制分時度假模式，最終將這種新模式推廣至全球。

2. 以公司集團為核心的運營模式——以迪士尼集團為例

迪士尼集團于1990年進入分時度假領域，并開始推行點數制(如圖1所示)。該模式通過設立點數俱樂部，將點數作為標準度假日的計量單位，增強了分時度假產品的靈活性。與購買某一旅游目的地分時度假房產并成為會員的方式不同，點數制分時度假產品不要求會員購置特定的旅游房產。酒店通過設立標準度假日，將各處房產的每日使用權依據淡旺季、房間等級和地理位置等因素折算成不同的點數。會員僅需購買一定量的點數，即可在一年中的任意時間和地點，選擇旗下任意酒店房間來實現分時度假。點數制賦予了會員極大的選擇自由度，加快了分時度假產品的流通[14]。

由于該模式下會員的分時度假權利不依附于任何單一的旅游房產實體，分時度假權利能否實現取決于公司集團的信譽。對會員而言，點數制具有更大的信用風險。而迪士尼集團作為全球最大的娛樂傳媒帝國，極高的品牌知名度和雄厚的產業實力有效地保障了點數制的信用度，降低了消費風險，點數制得以成功推行。

圖1 迪士尼集團的分時度假產品運營模式

資料來源：根據文獻整理所得，下同。

四、中國高爾夫旅游產業的分時度假模式

(一)以會員制為核心的運營模式——以FGT項目為例

FGT(Forward Golf Tour Schedule)項目是深圳朝向高爾夫運動服務有限公司在2001年提出的朝向高爾夫分時互動計劃(如圖2所示)。經過15年的發展，FGT項目從開始只有3家加盟球會，發展到如今的41家加盟球會，包括28家國內球會、9家美國球會，以及馬來西亞和越南的4家球會。加盟FGT項目的球會各自以統一價格出售FGT項目旅游會籍，價格為5.8萬元/張，年費300元，隨著加盟FGT項目球會數量的增加，該旅游會籍的市場價值也在不斷上升。為了避免旅游會籍市場價值上升帶來的價格上漲，FGT項目擬采用靈活定價法，由會員自行決定可交換的球會數量，按等級價格出售，即會員可在聯盟內的所有球場中，確定其中任意的10家或20家球場作為未來可交換的球場。可交換的球場數量越多，其旅游會籍的價格越高。

購買旅游會籍的會員每年可在主場球會享受30天的會員待遇，另外可以享受聯盟內其他球會共30天的會員待遇，并通過支付手續費獲取交換服務。該會籍按40年計算，持有旅游會籍的會員均可享受交換服務，該會籍也可以自由轉讓。只要會員在聯盟內任意球會購買FGT項目旅游會籍，就成為該球會(主場球會)的分時會員，同時繳納年費，在FGT項目即時交換平臺上每次支付35元手續費即可交換至聯盟內的其他球會。

圖2 FGT項目的分時度假產品運營模式

(二)以非會員制為核心的運營模式——以尊皇高爾夫俱樂部為例

尊皇高爾夫俱樂部于1997年末在香港成立，為中國首家高爾夫連鎖網絡綜合服務機構(如圖3所示)。2002年成功推出中國高爾夫產業高新技術產品——尊皇即時預訂系統。與一般高爾夫俱樂部不同，尊皇高爾夫俱樂部自身并不經營實體球場，而是依靠互聯網技術，與國內80%以上的球會實現聯網營銷。

尊皇高爾夫俱樂部以每張5 800元的價格向非球場會員的高爾夫愛好者出售尊皇會員卡，其中，包括3 000元的入會費與10年年費2 800元。尊皇即時預訂系統是尊皇高爾夫俱樂部分時度假模式的核心，只有尊皇會員才可使用這一預訂系統進行預訂。預訂系統引入“可調節時間范圍”概念，大大提高非球場會員的預定成功率。同時，尊皇會員可以以一定折扣優惠享受各聯網球場的會員待遇。

圖3 尊皇高爾夫俱樂部的分時度假產品運營模式

五、中國高爾夫旅游產業分時度假商業模式創新策略

相比于住宿業而言，中國高爾夫球場經營有兩大特點：單體球場經營占絕大部分，半封閉會員制球場占主流。球場經營模式主要為公眾球場，即開放式球場、半封閉會員制球場和全封閉會員制球場。全國范圍內，開放式球場和全封閉會員制球場不足三成，而半封閉會員制球場超過七成以上[3]。會員制經營可令球場提前回收部分投資并鎖定部分客源，但拒絕訪客和團隊也會令球場流失一大部分客源，因而國內球場在接待會員的同時，也接待訪客和團隊。

基于上述兩個特點，中國高爾夫分時度假業發展應注重兩個方面：一是會員與非會員交換的結合，二是產品多樣化與靈活化的結合。通過比較全球傳統分時度假模式和中國現行高爾夫旅游產業的分時度假模式，本文總結高爾夫分時度假商業模式的兩點創新發展策略：

(一)點數制靈活交換

在點數制模式下，迪士尼集團旗下的住宿與娛樂產品通過點數換算，實現了交換產品多樣化，解決了酒店出租率不足及旅游地產積壓等問題。本文試圖采用以開發商為核心的點數制運營模式，創新國內高爾夫分時度假產品，將高爾夫會所酒店、球場周邊度假地產及其他娛樂設施依據點數進行換算，以解決球場出租率不足和高爾夫地產積壓等問題。會員可在開發商處購買點數，通過即時交換平臺可實現相應點數產品的直接交換；非會員無須購買點數，通過即時交換平臺進行線上支付，預訂相應產品。兩者均可自行決定度假地點、住宿娛樂設施和等級、度假時長和下場輪次等。

(二)線上即時預訂機制與信用保護機制

點數制可將高爾夫旅游產業的分時度假產品與一般的分時度假產品相結合，降低高爾夫消費的門檻，提高高爾夫分時度假產品選擇的多樣性，增強對分時度假消費者的吸引力。但是，與傳統擁有某一度假地產的部分時段使用權或所有權的分時度假業主不同，分時度假點數不依附于任何實物的使用權或所有權，對消費者而言存在更大的信用風險。

汪傳才[24]提出針對國內分時度假業的發展特征，從消費者保護的角度出發，應建立信息披露制度、十日冷靜期制度和第三方預付款托管機制。在電子商務的輔助下，高爾夫分時度假產品通過引入點數即時交換平臺，可利用電子商務信用體系中的客戶評價與第三方托管機制，同時實現以上三種機制，運用互聯網的“信息化民主力量”，有效降低點數制帶來的信用風險[25]。即時交換平臺可公開各分時度假開發商的資金運作、信用等級等基本資料，實現開發商和消費者信息的基本對稱，建立信息披露制度。體驗過某一交換項目的會員與非會員，均可在即時交換平臺上分享消費的親身體驗，形成社會監督網絡。消費者可參考大量線上評價來決定是否購買點數、是否參與該分時度假項目等。分時度假產品對國內消費者最有效的宣傳方式是“親身體驗”[26]，通過即時交換平臺上的客戶評價機制，可在一定程度上起到“親身體驗”的宣傳效果。同時，建立委托授權模式的即時交換平臺，預先與開發商訂立十日無條件退款等交易規則，要求參與交易的分時度假開發商在協議銀行設立公共賬戶。即協議銀行作為第三方，對消費者的預付款進行托管。即時交換平臺通過內部系統對交易資金進行業務管理，確保實現十日無條件退款與交易安全。

六、觀瀾湖集團分時度假產品的設計與應用

觀瀾湖集團于1992年由香港駿豪集團投資成立，現今旗下擁有深圳、東莞和海口等3個城市22家球場，為目前全球總面積最大的高爾夫球會。觀瀾湖集團以運營高爾夫球會為主，除此之外，還運營度假酒店、養生水療、溫泉、地產別墅、主題公園和博物館等項目。集團資金雄厚、品牌知名度高，可有效降低點數制的信用風險；可交換項目多樣，可增加分時度假消費者的選擇權。傳統高爾夫球會會籍價格高，阻擋了大部分高爾夫愛好者入會體驗，而分時度假旅游會籍價格低，能吸引更多的高爾夫愛好者，有效提高球會使用率，回收投資。基于以上優勢，觀瀾湖集團可以整合集團內部的項目資源，通過點數即時交換平臺，開發高爾夫分時度假點數制產品，并將高爾夫旅游項目與旗下其他養生旅游項目相結合，進一步推出觀瀾湖集團的分時度假綜合項目。

觀瀾湖集團以旗下22家球場為中心，整合深圳、東莞和海口等3個城市的地產別墅、酒店會所、養生水療、礦物溫泉和主題景區等休閑旅游資源，設立標準點數，將不同類型設施折算為相應點數，整合成為觀瀾湖集團分時度假綜合項目。同時設立即時交換平臺，用于項目的推廣、銷售和分時交換等各個環節。一方面，消費者可通過該即時交換平臺的顧客評價系統模塊初步了解觀瀾湖集團的分時度假綜合項目，在參考其他顧客親身體驗評價而非推銷員游說購買的前提下，理性決定是否購買點數，成為觀瀾湖集團分時度假會員。另一方面，消費者也可在該即時交換平臺上查看觀瀾湖集團的相關資訊，包括集團發展狀況、資金運作能力、項目發展規劃等信息，以此判斷該分時度假項目是否值得信賴。

消費者可直接在即時交換平臺上購買點數，成為觀瀾湖集團分時度假會員。會員每次只需在即時交換平臺以相應點數提前預約交換項目，并享受相應的會員優惠。而普通消費者(即非會員)無須購買點數，也可直接通過即時交換平臺預訂觀瀾湖集團分時度假綜合項目中的任一類型產品，并進行線上支付。觀瀾湖集團與即時交換平臺在協議銀行內設立公共賬戶，建立第三方托管機制。即時交換平臺利用網絡安全技術對顧客預付款進行實時監控和業務實時管理，并承諾會員購買點數十日內可無條件退款，建立冷靜期機制，保障顧客權益。

觀瀾湖集團通過舉辦高爾夫賽事和交流活動，球場年客流量達到三百萬人次左右，其他度假景區也能達到百萬人次，但近年來，仍面臨著下場輪次大幅下降，高爾夫地產積壓等問題。根據行業深度訪談及行業經濟趨勢分析，依托即時交換平臺開發觀瀾湖集團分時度假點數制產品，預計為觀瀾湖集團帶來年客流量30%的提升，客流量會年增加90萬人次，從而滿足顧客的定制化、靈活化需求，大大提升觀瀾湖集團的整體經濟收益。

七、結 論

本文基于本土化的高爾夫球場發展特征，以觀瀾湖集團為案例分析對象，對國際分時度假模式進行比較研究，探索中國高爾夫旅游分時度假模式的創新策略。

結論及啟示包括以下三點：第一，在信用風險低的開發商中采用點數制模式，有利于消費者靈活交換，可實現不同類型產品間的機動性服務；第二，基于國內高爾夫休閑旅游市場需求下滑趨勢，須注重會員制與非會員制結合發展，以培養忠誠用戶并挖掘潛在用戶；第三，利用電子商務信用體系中的客戶評價體系、信息披露機制和第三方銀行托管模式，解決分時度假點數制產品的信用問題。

本文以觀瀾湖集團為例，構建分時度假產品優化方案，屬于個案分析研究方法。觀瀾湖集團為中國高爾夫行業中的代表企業，具有知名度高、資金雄厚、規模龐大等優勢特征，但樣本具有單一性。未來研究將選擇更多具有代表性的案例樣本，進行定性研究和量化分析，以彌補案例樣本單一的研究局限性。

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(責任編輯：鄧 菁)

2017-05-13

國家社會科學基金重點項目“基于本體映射的非物質文化遺產本體詞匯庫研究”(16AZD055)；廣東省自然科學基金項目“用戶創新的無償發布策略研究”(2014A030310480)；廣州市哲學社會科學發展“十三五”規劃課題“開放式創新下的共享型創新模式引導策略研究——以用戶無償創新為例”(2017GZYB46)

景秀麗(1979-)，女，遼寧大石橋人，副教授，博士后，主要從事創新管理、開放式創新、用戶與系統交互行為等方面的研究。E-mail：jing_xl@sz.jnu.edu.cn

F592

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1008-4096(2017)04-0035-06