我國高校校長績效評價(jià)指標(biāo)體系對策建議研究

王之希

摘要：高校校長作為高校改革發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和推動者，肩負(fù)著管理學(xué)校各項(xiàng)事務(wù)的重任。怎樣提高校長的辦學(xué)治校能力和領(lǐng)導(dǎo)水平，是高校科學(xué)發(fā)展過程中急需解決的問題。實(shí)踐證明，績效評價(jià)對于明確校長的工作重心。調(diào)動其工作積極性有著重要的作用。本文從績效評價(jià)體系和評價(jià)結(jié)果應(yīng)用兩方面提出針對性建議。

關(guān)鍵詞：高校校長 績效評價(jià) 指標(biāo)體系

一、高校校長績效評價(jià)體系應(yīng)趨于科學(xué)性、客觀性、公正性、可操作性

高校校長是通過他人的工作來實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)的，管理者是通過別人來完成工作的，因此領(lǐng)導(dǎo)才能、溝通技巧及其他人際交往技能是有效管理的前提條件。校長績效評價(jià)指標(biāo)體系的建立應(yīng)遵循科學(xué)性、客觀性、公正性和可操作性原則。

第一，績效評價(jià)指標(biāo)體系的科學(xué)性

高校校長績效評價(jià)的指標(biāo)應(yīng)結(jié)合任務(wù)績效與情境績效，定量與定性評價(jià)相配合，制定科學(xué)性的績效考核指標(biāo)。羅伯特·卡茨提出了3種基本的管理技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。任務(wù)績效重點(diǎn)考核技術(shù)技能，情境績效考核的核心是概念技能和人際交往技能，概念技能指管理者需要有心智能力去分析復(fù)雜的情況，人際交往技能指處理人事關(guān)系相關(guān)的公關(guān)能力。高校校長在概念技能和人際交往上技能投入的時(shí)間和精力多，我們應(yīng)重點(diǎn)考核其情境績效。

第二，績效評價(jià)指標(biāo)體系的客觀性

由于管理工作的多變性，許多工作績效很難進(jìn)行量化，因此我們可以根據(jù)工作上的情況采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)互補(bǔ)的方式。在較多情況下，績效評價(jià)指標(biāo)是描述性的，但這些描述必須是采取某些途徑才可以進(jìn)行驗(yàn)證的。在以定量評價(jià)為重心的考核中，應(yīng)盡力量化各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)，以提升其客觀性和準(zhǔn)確性。經(jīng)過客觀的量化數(shù)據(jù)，就可以減少那些由于評價(jià)者對指標(biāo)的個人看法不同而產(chǎn)生偏差的指標(biāo)。

第三，績效評價(jià)指標(biāo)體系的公平性

在制定評價(jià)指標(biāo)時(shí)，要注意排除那些被評價(jià)校長無法控制的因素。值得我們思考的是，即便是業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)相近的校長在不同的高校中，他的績效也可能會出現(xiàn)很大的差異，這是由于每個學(xué)校在師資水平，學(xué)生水平，學(xué)術(shù)環(huán)境等方面都可能存在很大差異。這現(xiàn)象是客觀存在的，如果按照統(tǒng)一的績效評價(jià)指標(biāo)對高校校長進(jìn)行評價(jià)的話，那么，對于那些在客觀條件相對較差的學(xué)校中工作的校長是不公平的，因?yàn)檫@些因素不是在短時(shí)間內(nèi)單靠他們的個人努力就能改變的。

我們可以通過固定比例法和相對指標(biāo)法解決這一問題。固定比例法是指每個高校校長的比例是一個固定值，以此反推各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)值。相對指標(biāo)法，即先計(jì)算出所有高校校長的平均業(yè)績，再用他們的個人業(yè)績與平均業(yè)績的比值作為考核指標(biāo)。

第四，績效評價(jià)指標(biāo)體系的可操作性

績效評價(jià)指標(biāo)在保證準(zhǔn)確精細(xì)的基礎(chǔ)上，還要以簡潔、可操作性強(qiáng)作為其制定的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵倏陀^公正的評價(jià)指標(biāo)若不能得以實(shí)施也是無效的。如對高校校長的綜合能力采取360度績效評價(jià)，包括自評、上級教育行政部門、機(jī)關(guān)處室管理者、教師和學(xué)生及其家長全面評價(jià)制度。因此，對于不同評價(jià)主體的指標(biāo)要有所偏重，不能完全一致。所以，我們能做的是透過一些間接的可取得的數(shù)據(jù)來分析那些我們想要得到的結(jié)果。

二、應(yīng)完善高校校長績效評價(jià)結(jié)果的利用

績效評價(jià)結(jié)果的有效利用是績效管理的重要環(huán)。然而，許多高校一方面不太注重評價(jià)過程中必要的溝通，缺乏對評價(jià)結(jié)果客觀的分析：另一方面對高校校長的評價(jià)結(jié)果因諸多因素的干擾，也沒能和崗位津貼及下一輪崗位的聘任真正緊密結(jié)合起來，使評價(jià)起不到應(yīng)有的激勵和監(jiān)控作用。評價(jià)中面對面的直接溝通少，評價(jià)結(jié)果反饋不及時(shí)，甚至不反饋，這在很大程度上限制績效評價(jià)作用的發(fā)揮。不及時(shí)的反饋結(jié)果往往使績效評價(jià)工作停留在結(jié)果統(tǒng)計(jì)的環(huán)節(jié)上，是對績效評價(jià)結(jié)果的浪費(fèi)。

與之相反，高校校長績效評價(jià)若能夠?qū)崿F(xiàn)對于評價(jià)結(jié)果的全面公開，做到及時(shí)客觀的反饋，并得到行之有效的應(yīng)用，就會促進(jìn)高校校長對績效評價(jià)工作的重視，同時(shí)也能促進(jìn)校長對組織的信心，使得他們的行動能夠朝著績效提高的方向發(fā)展。同時(shí)，使人力資源管理中的各項(xiàng)工作更具說服力，如校長的職位晉升、薪酬調(diào)整、培養(yǎng)教育等方面，都能夠有所依據(jù)。高校校長是維系整個學(xué)校發(fā)展的重要人力資源，對其進(jìn)行的績效評價(jià)是高校現(xiàn)代化管理的有效措施。若能合理有效地實(shí)現(xiàn)評價(jià)結(jié)果的公開、反饋和應(yīng)用，就會使學(xué)校在不增加人力資本的前提下，提高學(xué)校整體的工作績效，從事后評價(jià)過渡為事前有效溝通，從績效評價(jià)逐步過渡為績效管理。

高校校長績效評價(jià)的目的主要有兩個方面：一是對校長進(jìn)行獎懲，二是促進(jìn)校長成長。以獎懲為出發(fā)點(diǎn)的校長評價(jià)是教育管理的一種重要手段，也是監(jiān)督校長的一種有效機(jī)制。然而，如果過于強(qiáng)調(diào)獎懲，就會讓人覺得績效評價(jià)似乎是出于教育行政部門對高校校長管理與監(jiān)督的需要，而且其評價(jià)也會側(cè)重于評價(jià)對象的過去。高校校長績效評價(jià)是對校長的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進(jìn)行判斷的過程，其目的在于了解校長工作表現(xiàn)的優(yōu)劣及其原因，以協(xié)助校長進(jìn)行改進(jìn)或?yàn)樾ｉL的獎懲、晉升提供依據(jù)。

從實(shí)踐操作上來看，對于高校校長進(jìn)行績效評價(jià)的結(jié)果應(yīng)采用等級（可分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四種）和評語相結(jié)合的方式。在評語方面，要辯證地分析促使評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生的主、客觀原因，充分考慮校長的真實(shí)想法和所在高校師生的意愿，盡全力保證評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確、客觀和公正；需在教育行政部門的認(rèn)可和支持下，由教育行政部門以正式文件印發(fā)實(shí)施方案，并認(rèn)真落實(shí)績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用。評價(jià)者要更多地關(guān)注績效評價(jià)的激勵和診斷功能；要樹立發(fā)展性評價(jià)的理念，使績效評價(jià)從行政管理的外在手段變成促進(jìn)工作的內(nèi)在動力。