項目組合管理在大型建筑設計企業(yè)中的應用解析

李秀俠

摘要：科學技術的發(fā)展使我國城市化進程不斷加快，建筑設計市場有廣闊的前景，但在大型建筑設計企業(yè)的項目管理中卻有很多亟待解決的問題。針對這一問題，明確建筑設計企業(yè)所處的時代背景，分析建筑設計企業(yè)在項目管理中存在的問題，提出項目組合管理在大型建筑設計企業(yè)的應用和完善建議。

關鍵詞：大型建筑設計企業(yè) 項目組合管理 企業(yè)效益 項目管理模式

近幾十年，我國經(jīng)濟的快速發(fā)展迎來了筑業(yè)設計市場的繁榮。為滿足城市化進程的發(fā)展需求，很多建筑設計機構紛紛改革，尤其在國有企業(yè)中改革尤為突出，很多大型建筑設計企業(yè)正在向科學化、規(guī)模化方向發(fā)展。迄今為止，具有集團化的批建筑設計企業(yè)異軍突起，是建筑設計市場不可忽視的一股強大力量。建筑設計市場會有如此改變，和社會主義現(xiàn)代化的需求密不可分，是建筑水平與國際水平接軌的重要體現(xiàn)。如今依然有很多大型建筑設計企業(yè)在發(fā)展空間上遇到了困難，主要體現(xiàn)在人力資源、體制管理方面。針對大型建筑設計企業(yè)面對的這些管理問題，利用項目組合管理的優(yōu)勢提出一些可行性策略十分必要。

一、項目組合管理的應用現(xiàn)狀

西方某專業(yè)機構對項目組合管理的內(nèi)容做了描述，大意為在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，利用各種資源對多個發(fā)展項目進行決策、組合、投資的過程即為項目組合管理。項目組合管理實現(xiàn)最優(yōu)化需要做好兩個環(huán)節(jié)的工作，一是對項目的科學評價，二是對多個項目的有機整合，做好以上兩點工作，才能使企業(yè)項目管理工作高效進行。我國專家學者也一致認為項目組合管理的意義在于用“組團式”的管理方法，實現(xiàn)企業(yè)管理資源的高度共享，降低企業(yè)項目管理風險。項目組合管理法將各種信息資源有效協(xié)調，提高了企業(yè)對項目的掌控能力。

計劃經(jīng)濟體制的發(fā)展使建筑設計企業(yè)的管理機制日益進步，使存在已久的企業(yè)經(jīng)營項目單一、管理機制陳舊、資源統(tǒng)籌調動性差等問題得到明顯改善。盡管如此，有些大型建筑設計企業(yè)的運營管理依舊靠政府支持，仍然沿用事業(yè)單位管理機制，缺乏足夠的市場競爭意識，對拓寬企業(yè)發(fā)展空間、降低運營風險重視度不高。這種建筑設計企業(yè)內(nèi)部結構往往存在分工重復、錯亂的現(xiàn)象，越顯老化的管理模式會使企業(yè)的市場競爭力逐漸下降，對企業(yè)的長遠發(fā)展有嚴重影響。

迄今為止，仍然有很多大型建筑設計企業(yè)的內(nèi)部管理有很強的集權特點，企業(yè)領導要直接管理下屬多個部門的工作，無形之中增加了領導的工作量，降低管理效率。尤其在設計企業(yè)的生產(chǎn)部門，企業(yè)的各項生產(chǎn)任務都直接委任該部門完成，各種分項目的資源配制不合理；監(jiān)督生產(chǎn)部門不能發(fā)揮職能優(yōu)勢，一定程度上降低了生產(chǎn)效率，也讓很多生產(chǎn)部門人員忽視了管理部門的重要性；生產(chǎn)部門員工以機械式的態(tài)度執(zhí)行工作，致使該部門的生產(chǎn)工作很難體現(xiàn)主觀能動性。先進的生產(chǎn)力和可觀的經(jīng)濟效益是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，大型建筑設計企業(yè)各部門的工作應該圍繞著運營生產(chǎn)展開。很多企業(yè)的項目管理中以上兩大部門的矛盾長期存，盡管職能部門的管理內(nèi)容和生產(chǎn)運營直接相關，但卻沒有參與到生產(chǎn)實踐中，致使生產(chǎn)部門不能意識到職能管理部門的重要性，長期存在的管理問題影響了企業(yè)各項工作的協(xié)調發(fā)展。

二、項目組合管理在建筑設計企業(yè)的應用步驟

在我國經(jīng)濟體系的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的指令型經(jīng)濟體系有很多管理弊端，對企業(yè)資源的合理配置、各項管理工作的協(xié)調進行有諸多不利影響。很多企業(yè)在經(jīng)濟的轉型期也發(fā)現(xiàn)這一問題，各種政策管理逐漸向市場經(jīng)濟體系傾斜。不同的管理模式具有不同的特點，在大型建筑設計企業(yè)對項目組合管理特點進行研究，為企業(yè)制定科學的項目管理模式頗為關鍵。

（一）項目組合管理法的主要實施步驟

在大型建筑設計企業(yè)的項目管理中，項目組合管理法能否高效實施一定程度上取決于明確的企業(yè)發(fā)展路線。首先企業(yè)部門領導要根據(jù)項目工程的設計方案、施工位置、所屬區(qū)域的資源供給能力等因素進行分析，以決定各項目之間是否有關聯(lián)組合的必要。在確定好要組合的項目之后，還要對這些項目的完成時間、技術復雜程度、消耗資金等細節(jié)著重考量，以便不同組合項目資源之間的統(tǒng)籌規(guī)劃。項目組合管理的運用水平直接影響到建筑設計企業(yè)的戰(zhàn)略部署和企業(yè)效益。大型建筑設計企業(yè)實施項目管理要按照一定的管理流程，一是確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，二是對候選項目進行分析、篩選，三是對各個項目的重要級別進行劃分和確定。

（二）確定發(fā)展戰(zhàn)略

科學的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的市場競爭力和未來發(fā)展具有重要影響，是企業(yè)長久生存的必要前提。大型建筑設計企業(yè)要為本企業(yè)設定長遠的發(fā)展目標，通過本企業(yè)的運營性質選擇一個重點發(fā)展方向，如設置一個三年計劃，在2019年將企業(yè)打造為本國最佳××××企業(yè)，并且躋身全球100強工程設計企業(yè)榜單。發(fā)展戰(zhàn)略的定位要綜合考慮多種因素，包括企業(yè)的資金周轉情況、市場占有率、技術創(chuàng)新空間、人才培養(yǎng)提升等，這是確定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎工作和重要舉措。由此可見，長遠的戰(zhàn)略部署一定要對企業(yè)的一些管理項目有所側重。

（三）候選項目的分析和篩選

對企業(yè)候選項目的分析要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對正在施行的項目與涉及項目之間的內(nèi)在聯(lián)系進行解讀，研究項目之間如何實現(xiàn)互助、制約，再對某個領域的項目組合可行性進行分析、識別，這樣會對項目之間的信息共享和資源調動十分有利，使項目管理工作得以順利、高效進行。

在對企業(yè)候選項目進行分析后，應該從眾多候選項目中進行篩選，其選擇依據(jù)為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)未來發(fā)展無關的項目應該將其去除。其次是項目的精選工作，精選的評價標準必須統(tǒng)一，為后期的項目組合管理打好基礎。大型建筑設計企業(yè)面臨嚴峻的市場形勢，各企業(yè)之間的競爭實質上也是效益的競爭，即項目管理、項目盈利的競爭。項目的精選過程應該結合項目的開發(fā)潛能、利潤上考慮，對項目的最終定奪要將“利潤收益”作為評價的主要標準。如圖1為項目盈利能力分析圖：

（四）項目組合管理的劃分和規(guī)定

對精選后項目的先后順序進行劃分是項目組合管理的重點環(huán)節(jié)，劃分的主要依據(jù)為項目的潛在風險、消耗資金、資源等，要用同一標準對這些項目基礎要素的先后順序進行劃分。在大型建筑設計企業(yè)中，對不同項目的優(yōu)先順序比較是難點工作，采用優(yōu)先級的評分矩陣方法效果明顯。如圖2為建筑設計企業(yè)項目優(yōu)先順序的評分矩陣圖：

在大型建筑設計企業(yè)中，項目組合管理法主要運用在項目眾多的管理工作中。管理層領導利用此方法根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、資源現(xiàn)有量決策出一些項目進行組合，并且研究如何使單個項目在集體組合中發(fā)揮最大作用。建筑企業(yè)各個項目的管理實施依賴信息技術的支持，建立一個企業(yè)項目管理信息庫十分必要，為現(xiàn)行項目或計劃項目的選擇、組合提供理論依據(jù)和實踐支持。

三、項目組合管理的完善

（一）項目管理等級劃分

在大型建筑設計企業(yè)的運營發(fā)展中，經(jīng)常會遇到跨部門、跨公司的合作項目，如果這些項目中所有工作的審批、執(zhí)行都交由企業(yè)領導負責，則會使領導的工作量增加很多，很可能減慢項目進行速度，降低項目質量。由此可見，在大型建筑設計企業(yè)施行項目經(jīng)理制十分關鍵，然后在多項目管理中采用矩陣式管理方法，提高管理效率。矩陣式管理法從強弱上劃分為三種，不同程度的矩陣結構具有不同的特點，適合不同的項目。

1.低級矩陣管理

低級矩陣管理對項目工作的協(xié)調能力要求不高，工作空間相對狹小，適合在一個部門或者同一公司里工作的員工，與傳統(tǒng)的項目管理模式有一定的相似之處。當某個項目需要多部門的協(xié)調合作時，會有多個部門的負責人與該項目的主要負責人相協(xié)調，但工作僅限協(xié)調層次上，主要負責人并不具有項目經(jīng)理的職權。

2.中級矩陣管理

中級矩陣管理對項目的協(xié)調性有很高要求，參與項目管理的工作人員來自不同的公司，這種管理模式的負責人有多個，雖然利于項目經(jīng)理對項目進程的整體掌控，但多領導管理模式在項目的責任歸屬上會出現(xiàn)問題。中級矩陣管理的主要特點是每個建筑設計項目都會委任一個項目經(jīng)理，其他部門項目參與人員的工作除了經(jīng)由本部門領導的批準外，還要經(jīng)由項目經(jīng)理批準。項目經(jīng)理在項目的整體運行中扮演總管理者的身份，對各項目工作人員的指派有直接決定權。

3.高級矩陣管理

高級矩陣管理適合很復雜、項目周期偏長的項目，此類型項目在大型建筑設計企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)。高級矩陣管理與傳統(tǒng)的職能機構反差很大，在項目實施中要有一段緩沖適應階段；在工作人員的分工上更為明確，提高了項目管理效率。高級矩陣項目管理的主要特點是為適應項目的各種工作需要，設置一個特定的項目管理部門，項目經(jīng)理的職位也隨著所屬部門的變動臨時更改，項目管理的所有工作統(tǒng)一交由臨時部門經(jīng)理（項目經(jīng)理）負責。

（二）分段施行項目經(jīng)理制度

目前很多建筑設計企業(yè)的項目管理模式仍為低級矩陣管理，只是成立一個項目臨時小組，小組組長擔負著項目經(jīng)理所承擔的工作，這對項目周期、項目質量都有一定影響。可以看出，在大型的建筑設計項目中任命名項目經(jīng)理，對各種項目工作的統(tǒng)籌調配很重要。

1.在傳統(tǒng)項目管理模式下，如果建筑設計企業(yè)強硬施行項目經(jīng)理制度會使項目管理工作難于梳理、降低工作效率，就可以考慮設項目經(jīng)理、設總的管理模式。項目經(jīng)理主要負責項目的進度流程、資金成本和維系客戶等方面；設總主要任務是對技術人員之間的工作分配，使客戶需求與技術人員的工作實現(xiàn)完整對接，并能減輕項目經(jīng)理的部分工作量。此階段的重點是甄選適合的項目經(jīng)理人員，對相關的制度方案進行完善。如圖3為管理組織結構圖：

2.在上述工作完成后，管理架構圖就會有所變動，如圖4所示。大型項目的主要工作由項目經(jīng)理負責，包括項目的日常管理、與業(yè)主溝通等。此階段除了項目經(jīng)理，還要設總師負技術類監(jiān)控工作，項目經(jīng)理負責其它項所有工作。項目經(jīng)理擁有多項工作負責權，對團隊組成成員的選拔、監(jiān)督權，對項目資金、資源的計劃支配權，對員工薪資的分配權，對項目計劃的臨時調整權等。

（三）完善相關制度法規(guī)

在項目的施工過程中，項目經(jīng)理要明確各部門人員的工作指責，有權對其工作狀況、成果進行考察，與項目的計劃方案進行對比，對超標或者未達標的工作人員給予適當獎勵、懲罰，并且根據(jù)任務量進度及時進行人力調動。對于大型常規(guī)項目中的責任歸屬問題，要建立一個具有很強協(xié)調能力的部門并編訂相關文件。該部門對項目管理中的多種問題有足夠的協(xié)調能力，企業(yè)應在權限和人力分配對該部門有所傾斜，實現(xiàn)對多項目管理問題的有效管控。

（四）企業(yè)的提升發(fā)展

激烈的競爭使客戶對大型建筑設計企業(yè)的設計圖要求越來越嚴格，很多客戶對設計效果圖的質量期望值逐漸提高，現(xiàn)今三維效果圖的設計是對建筑設計企業(yè)的必備要求。目前我國些企業(yè)在圖紙設計上引用了先進的科學技術，將二維的設計圖用三維形式展現(xiàn)出來，給人更直觀的視覺感受，在一定程度降低了關聯(lián)工程成本。像深圳絲路數(shù)字視覺股份有限公司的建筑漫游設計已達到國內(nèi)領先水平，大型建筑設計企業(yè)的一些設計項目可以引進、借鑒該公司的先進技術，提升項目品牌形象。對大型建筑設計企業(yè)而言，任何項目的管理行為要往積極的方向發(fā)展，就要借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，再結合本企業(yè)運營特色對管理模式、信息技術加以創(chuàng)新。企業(yè)領導要不定期組織員工培訓，到其他企業(yè)參觀學習，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的健康發(fā)展貢獻力量。

五、結束語

社會主義市場經(jīng)濟加大了建筑設計市場的競爭，針對不同項目進行的科學管理對企業(yè)效益、未來發(fā)展至關重要。在大型建筑設計企業(yè)中，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關的項目進行篩選、組合，對三種矩陣管理模式進行對比，選取適合的多項目管理模式應用到企業(yè)項目管理中，對項目完成質量、項目利潤影響重大。