中原油田人力資源優化配置探析

劉興

[關鍵詞]中原油田人力資源；優化配置；方法

中原油田是我國最后一個以大會戰形式建設的油田，老區整體進入高含水開發后期，油氣資源接替不足，人工成本居高不下，人力資源配置的結構性矛盾日益凸顯。在當前推進油公司體制機制建設的大背景下，對人力資源優化形成了更大的倒逼壓力，要解決好人員優化問題，依靠傳統的計劃安排和行政命令是行不通的，只有堅持問題導向，發揚改革精神，通過創新機制、搭建平臺，將人力資源作為資本進行經營管理，才能激發其內在活力。

一、推行“三個優化”，顯化富余人員

中原油田現有用工4.98萬人（含原派遣制用工1.3萬人），其中，分公司3.5萬人、勘探局1.48萬人。人力資源要優化，必須先顯化。老油田普遍存在油少人多、管理模式落后等問題。以變革性思維為指導，運用科學的方法、先進的手段，讓多的人顯現出來，是做好人力資源優化的前提和基礎。

一是優化管理體制。在厘清油田、直屬單位、基層單位三級管理界面的基礎上，對機關管理層面，重點是壓扁管理層級，精簡機構設置，優化管理流程，油田機關部門從34個減少到27個，內設科室從189個減少到124個，分別壓減20%、34%；采油廠機關科室從126個減少到97個，壓減23%；社區機關科室從131個減少到57個，壓減56%。對基層單位層面，按照注、采、輸一體化原則，調整重組采油管理區，將采油廠63個基層單位整合為27個采油管理區，壓減57%；按照專業化服務、區域化管理的原則，將社區系統134個科級單位（項目部）整合為85個，壓減37%，并將122個四級基層單位全部撤銷。對整合后的機構，堅持按需設崗、按崗選人，科學編制“三定”方案，做到一個蘿卜一個坑，在解決保障能力過剩問題的同時，進一步顯化富余人員。

二是優化生產方式。大力推進信息化建設，以信息技術為支撐，對聯合站、計量站、集氣站、油氣水井及重點設備進行數字化改造，生產數據的采集和傳輸，由原來的人工錄取變為信息自動化采集，設備管網的檢查與維護，由周期性巡查改為實時監控，形成以生產指揮中心為核心的數字化采油管理區運行模式，實現自動采集、無線傳輸、視頻監視、遙控指揮、無人值守，使一線直接用工需求大幅下降。目前，完成信息化建設的6個采油區，用工總量由2090人減少到986人，顯化富余1104人。

三是優化管理方式。全面推進車輛管理體制改革，將油田機關和基地各單位車輛，統一歸口到機關車輛管理中心，取消各單位（部門）機關日常固定車輛以及各級領導干部相對固定用車，人員由1218人減少到737人。對一線單位車輛實行區域化管理，將分散在基層單位的工程車輛和生產輔助指揮車輛調整到專業化管理單位，用車單位與管車單位之間按照市場化方式付費，在提高車輛使用效率、提升服務質量的同時，優化了人力資源配置。調整社會化服務單位繳費模式，分區域設立繳費服務大廳，推行“一門式”服務，按照滿負荷工作法優化崗位設置，并將居民供水、供電、燃氣、供暖、通訊等費用歸并為一個賬戶，實行“一卡制”集中繳費，減少收費結算等崗位用工350人。

二、落實“三項措施”，盤活人力資源

競聘上崗后，妥善安排好富余人員，使他們各盡所能、各盡所愿，是人力資源優化工作的重點和難點。中原油田堅持以人為本，多措并舉，積極穩妥做好富余人員安置工作，不僅實現了職工隊伍穩定，而且有效釋放了過剩人力資源價值。

一是統籌配置“動起來”。搭建油田層面一體化人力資源統籌配置平臺，優化人員配置運作流程，完善外部項目人員借聘費用支持政策，實現用人單位“自有他養”與用工單位“他有我用”雙贏互動，進一步打破單位之間的行政壁壘，形成舉油田之力服務外部項目的優秀人才快速匯聚機制。引導各單位牢固樹立“一盤棋”思想，對自然減員、人員優化以及外部項目拓展而產生的用工需求，全部通過人力資源共享服務平臺，采取人員競聘選拔、項目對口支援等內部調劑的方式加以解決。至2016年底，累計統籌配置各類人員5916人次，有效盤活了人力資源存量。

二是培育優勢“走出去”。厚植油氣管理技術與人力資源優勢，積極培育油氣藏勘探開發研究、采油采氣管理、油氣水井作業測試、天然氣集輸凈化管運、公用工程等技術服務能力，組織優秀人才走出“石油莊園”，承攬系統內外的工程項目。2016年外部項目用工7606人，創效11.8億元。發揮油田在天然氣開發、集輸、處理、酸性氣體凈化、深加工等專業領域優勢，已有2000人經培訓考核走到外部市場，形成儲備一批、選拔一批、派出一批的常態化人才配置機制。

三是落實政策“退出來”。按照“尊重貢獻、自愿為主”原則，加大政策支持和救助幫扶力度，采取提前退休、內部退養、離崗休息等多種措施，暢通人員出口，優化隊伍結構。積極協調地方社保部門到油田一線調研、現場辦公，推進特殊工種提前退休、因病退休（職）人員應退盡退，進一步暢通人員崗位退出渠道。目前已辦理退出崗位手續3228人。

三、實施“三大工程”，提升隊伍素質

人力資源優化，配置和調整資源的布局、流向是一方面，培養和提升員工的素質、能力，從某種意義上講是更重要的一方面。油公司改造，是老油田的一次“革命”，管理理念、組織方式、崗位要求等都發生了很大變化。因此，無論是對管理和專業技術人員還是技能操作人員，無論是對繼續從事原崗位工作人員還是走上新崗位人員，都有一個重新適應、勝任、提升的塑造過程。中原油田堅持把員工培訓作為一項基礎性、戰略性工作，著力實施人才培養“三大工程”，力求做到人崗匹配、人盡其才。

一是實施崗位適應性培訓工程。針對油公司管理機制、用工模式和崗位職責變化，分類制定員工崗位能力標準，研發培訓課程體系和技能考核題庫，對油氣主業“留下來”的員工嚴格施行培訓考核，做到“先培訓、后上崗”，較快完成對“老石油”向“新員工”的轉變。

二是實施崗位勝任力培訓工程。根據富余人員轉崗的實際，組織實施轉崗培訓需求調查，按照“缺什么、補什么”原則，開展集中性、系統性培訓3881人次，重點培訓安全教育、崗位能力、資質取證等內容，補齊轉崗人員技能短板，確保“轉崗能上崗、上崗能勝任”。

三是實施人才儲備培養工程。以服務市場創效為目標，研究制定人才儲備與培訓工作規劃，采取崗位練兵、技能競賽等方式，重點培養天然氣凈化、集輸、儀表維修等業務骨干，拉長油氣服務技術優勢，為搶占市場制高點做好人才儲備。目前，中原油田已建立涵蓋8個專業工種3600余人的人才“蓄水池”。

（編輯/穆楊）