淺談核電前期資金管控策略

初金月

【摘要】面對核電項目建設成本不斷增加，上網市場化改革帶來電價下調的雙重壓力下，公司為有效地管控成本，實現一系列地管控舉措。財務處嚴控資金投入節奏，本文闡述了如何將有限地資金運用到最需要的項目上去，達到降低融資額度實現降低財務費用的目的。

【關鍵詞】資金管控的原則 管控舉措的實施 實施后效果

核電項目在面對建設成本不斷增加，上網電價下滑的雙重壓力下，號召公司全體成員參與到成本管控中來，形成“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”成本管控體系。要從工程、設計、設備、工程其他費等各個方面進行全方位的管控。財務處嚴控資金投入節奏，實施一系列地管控舉措，達到降低財務費用的目的，為核電項目運行后產生良好的經濟效益做出應有的貢獻。

一、核電前期項目資金管控的必要性

受2011年日本福島核事故的影響，國家嚴格控制新核準核電機組的機型，由原來的二代核電機型升級為三代核電機型，增加了安全裝置系統提升了安全的同時，大大增加了資本投資支出，在目前上網競價的背景下，給投資控制帶來了巨大的壓力和挑戰。

核電項目核準時間的不確定性給核電前期投資管控帶來非常大地難度。可從工程、設計、設備、工程其他費等各個方面進行全方位的管控。為了控制投資，號召全體員工參與到成本管控中來，形成“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”成本管控體系。將每項管控指標進行層層分解至項目責任人，項目責任人對于每項管控制定可行的管控舉措，以保障管控總體目標的實現。

財務處嚴控資金投入節奏，實施一系列地管控舉措，以達到降低財務費用的目的，為核電運行后產生良好的經濟效益做出應有的貢獻。加上受銀監局管控要求，核電前期準備階段無法直接取得商業銀行貸款，核電前期項目主要資金來源為各股東方注入的資本金和股東方提供的委托貸款。受集團公司嚴控核電前期資金投入的管控要求，核電前期項目資金都非常緊張，為將有限的資金運用到工程現場最需要的項目上去，必須統籌管控核電前期資金。實現既未影響關鍵路徑節點，又降低融資額度控制了財務費用的目的。

二、核電前期資金管控的原則

（一）動態統籌管控原則

實時對資金需求急緩程度實施動態管理，結合可用資金，及時調整支付優先級次。

（二）樹立節約原則

樹立能晚花的錢不早花，能少花的錢不多花的原則。

（三）分級保障原則

分級保障即按照支出項目對公司影響程度以及支付類型、支付對象的不同，對資金支付項目進行分級，分優先級保障和次級保障。

優先級保障內容包括：維持公司最小化運作的差旅、辦公、會議、房租水電費、工資、福利等日常性開支；還本付息支出；承包商維穩支出；關鍵路徑設備、關鍵路徑建安支出。

次級保障內容包括：列入年度投資計劃但未列入優先級保障的項目支出。

（四）分級授權審批原則

未列入優先保障方案的支付項目，但工作進展迫切需要優先保障時，由業務部門申請使用資金保障計劃外項目應急資金，闡述支付的必要性、申請緊急支付的原因和不支付可能存在的風險，按照分級授權審批原則辦理。

三、核電前期資金管控的具體實施

（一）現場進度計劃、投資計劃、資金計劃實現高度融合

1.全員、全過程參與。工程管理各個工程子項負責人根據現場工程進度急緩程度，提出現場進度計劃并進行時時動態調整，在此基礎之上經過處內相關人員論證后，將現場進度計劃與投資計劃、資金計劃掛鉤。

設備采購各個設備子項負責人根據長周期設備制造進度，結合現場需要的實際進度，編制長周期設備制造進度計劃，并將設備進度與投資計劃、資金計劃掛鉤。

商務合同處按合同支付節點對工程管理處、設備采購處提出的計劃進行復核，對于未達到合同支付節點的計劃進行調整。

其他歸口業務處室結合本處室業務開展的必要程度進行分類優先排序，列出投資計劃及資金計劃。

項目控制處收集、匯總資金支付需求，結合年度投資計劃，分析平衡資金支付計劃，并對優先級分類順序進行調整。

財務處根據項目控制處排定分級的資金支出計劃結合資金狀況制定資金保障計劃，并依據資金保障計劃分級次籌集資金。

2.強有力的組織保障。成立進度、投資、資金計劃公司專項組，定期召開專題會討論分析計劃執行情況，對于出現的偏離情況進行分析重新動態調整實現匹配。工程、設備、商務、項控、財務各組建專業隊伍力量支撐進度計劃、投資計劃、資金計劃完全融合。

（二）資金動態平衡管控

1.年度計劃的統一。工程、設備、設計等各主要領域項目責任人根據現場進展需要排出年度進度計劃，依據年度進度計劃列入年度投資計劃的需求。項目控制處進度科負責對年度進度計劃進行復核確認，對于出現的偏差召開專題分析會論證分析，形成年度進度計劃，再反饋給主要領域項目責任人以及時調整年度投資計劃需求。項目控制投資科收集、匯總年度投資計劃需求，并對年度投資需求進行分析、調整、平衡，形成年度投資計劃。依據年度投資計劃，公司專項組召開專題會討論制定資金保障計劃，確定優先級次，以指導年度融資計劃。

2.計劃過程中的動態統一。在年度執行過程中，當現場工作進展需要對進度進行調整時，由主要領域項目責任人提出，由公司專項組進行分析進度調整的必要性及不調整產生的影響或后果。對于必須調整進度的項目，投資計劃也伴隨著調整，資金保障優先級次也隨之調整，實行進度、投資、資金的動態匹配。

3.資金保障的動態實施。受核電前期項目核準時間的不確定性，同時響應集團公司嚴控前期核電項目資金投入以及公司控制資金投入節奏的管控理念，年度資金保障計劃分為了優先級保障計劃和次級保障計劃，分類級別在前四級的計劃列入優先保障計劃，第五、六級的計劃列入次級保障計劃。年度內原則上優先保障前四級優先保障計劃內項目。

根據現場工程進展需要，當進度計劃、投資計劃發生調整時，資金保障分類級次也隨時實行動態調整。優先保障項目內的可調整至次級保障項目，次級保障項目如需調整至優先級保障項目需動用公司的應急資金進行調整。

四、核電前期資金管控實施后評價

核電前期項目實施資金管控后，財務處加強了與項目控制處、工程建設處、設計管理處、設備采購處、商務合同處等主要業務處室的溝通與交流，將財務業務不斷延伸至一線處室，共同探討、科學分析、群策群力，把有限的資金保障到優先需要的項目上去，維持了現場的工程、設備、設計需要的同時，大大降低了融資額度。

嚴控資金管控與相同進度的核電前期項目比較，前期項目的兩臺核電機組累計資金支出較其他同進度的核電前期項目減少30～40億元，實現控制資金投入節奏降低建造期財務費用的目的，為核電項目建成發電具有競爭力貢獻力量。