變者，破局經緯津田駒董事長熊建林講述企業謀變路徑

本刊記者 墨影 文/攝

變者，破局經緯津田駒董事長熊建林講述企業謀變路徑

本刊記者 墨影 文/攝

熊建林

八月，是熊建林離開無錫到咸陽履職的第16個月，此行，可謂臨危受命。

一個是連續六年巨額虧損，資不抵債，處于停產狀態的“僵尸企業”咸陽經緯；一個是連續三年虧損，資產負債率迅速上升，資金嚴重匱乏，處于半停產狀態的“專項治理特困企業”經緯津田駒。

這就是熊建林接手過來的殘局。

這位主政無錫專件多年，一度讓企業年利潤破千萬的老帥，如今能否下活經緯紡機在咸陽這盤棋？

時間給出了答案。截至今年4月，熊建林在恒天集團的全力支持下，漂亮地打勝了上半場“戰役”：“僵尸企業”咸陽經緯完成了全部職工的安置，進入依法破產程序。這意味著熊建林可以全力以赴把更多精力放在經緯津田駒的復蘇上。

“做企業就像打仗，把部隊調整好、準備好是戰前的首要任務！”熊建林說，咸陽經緯依法破產，人員重新調整，解決了原來咸陽經緯與經緯津田駒“兩塊牌子，一套人馬”造成的種種弊端。如今經緯津田駒建立新的用工機制，與錄用職工重新簽訂勞動合同等一系列舉措正是企業的破局之舉，將這支隊伍建制規整、嚴密化，然后輕裝上陣去打仗。

8月1日，經緯津田駒新的勞動合同正式執行。

“不變肯定沒有出路！就看我們愿不愿意變？怎么變？”熊建林一語戳中要害，成竹在胸。變，是企業現階段重點。

產品之變放低“大壩”

“性價比是現在我們產品最大的問題！”熊建林認為，現在市場競爭說到底就是性價比的競爭，核心競爭力也并非簡單是指某個技術特別好，關鍵是要看能否滿足用戶的胃口。在熊建林的理解中，性價比也有層次之分。高端客戶、中端客戶、低端客戶各有其追尋的性價比，這主要取決于客戶的產品定位，哪種設備對用戶有最優的性價比，哪種產品就最有市場競爭力。

前段時間，經緯津田駒內部進行了深入大討論，為什么企業噴氣織機的銷量這么低？

“因為價格偏高！”說到這，熊建林為記者打了一個形象的比喻：“現在我們的價格變成了一個‘三峽大壩’，這邊‘水’（即客戶需求）很多，但是我們的價格比較高，‘水’流不過來。”他分析道，從經緯津田駒過去40幾個月的運行來看，在產品上存在的問題有兩點：其一，進口件比例高達60%，國產化進程緩慢、成本難以下降；其二，供用戶的選擇面太窄，很難實現雙贏，常常出現丟單。

“于是，我們做了一個決定，決定把這個‘大壩’放低一點，讓水流過來。”自然，水流太大太急也未必是好事，經緯津田駒的想法是把噴氣織機產量控制在每個月四五十臺左右。熊建林特別強調，不能給客戶“端出來的總是同一盤菜”，要在維持現有配置不變的前提下，即保持經緯津田駒的技術優勢，又針對國內產業現狀，加大國產化力度、增加用戶選擇、創造雙贏的機會。

對此，熊建林的深思熟慮包括：和用戶一起選擇重要部件的國產優質供應商；除電控柜以外的進口件（KD件），關鍵的過紗零部件進口外，其他零部件要逐步實現國產化；津田駒的電控柜爭取實現關鍵線路板進口外，柜箱、一般元器件均國產化，為確保質量，為客戶現場組裝并檢測電控柜。

質量之變莫談“空中樓閣”

“產品才是一個企業的載體，沒有載體其他都是空中樓閣！”熊建林始終堅信這一點，對于如何做好產品，他有自己的思考。

“盡管公司在噴氣織機領域有技術基礎，但是還存在不少問題，一是公司機加工自制零件工藝、噴粉工藝、組裝工藝不完善，導致質量監控無標準、無依據；二是采購件經過質量檢驗才能入庫的比例太低；三是產品出廠后存在的問題較多，影響公司聲譽；四是質量改進計劃缺失……”對于一個深諳企業管理精髓的老帥，熊建林坦言現狀，不遮不掩，句句針砭，而這正是他幾十年管理錘煉出的經驗之談。

如何解決問題，提升質量，他提出了四個“必須”：必須以強化工藝為龍頭，完善加工、裝配的質量控制標準，加強生產質量監控；必須加強采購檢驗，杜絕不合格品流入公司；必須加強出廠調試檢驗，減少出廠缺陷；必須制定質量改進計劃，持續提升產品質量、提高生產效率。

成本之變“不得不拼”

“價格是市場定的，產品價格擺在那兒，能不能做就看成本。”熊建林說價格的背后就是成本，算不好這筆賬，別人能降、自己就不能降，一降就虧！

為了爭奪一決市場的資格，熊建林對于企業成本的管理下足了功夫。

在銷售上，經緯津田駒要求負毛利產品堅決不接單；正毛利產品盡可能的獲得高的毛利，堅決杜絕材料負毛利的產品及綜合負毛利的產品訂單。

在內部管理上，也要注意成本的控制。首先，在設計成本上，機頭、連桿、多臂、儲緯器等重要部件落實國產優質供應商，讓用戶選擇，KD件加大國產化力度，明確國產化的零部件對象及時間要求等；其次，在采購上，要明確采購降本目標；采購員、采購部門、公司三級聯動，總經理親自參與，提高采購議價能力，消滅獨家供應商；關注大項目，大項目要單獨議價；第三，內部流程降本，從物料進廠到產品出廠的各個環節，都要降本增效；加強進廠檢驗，防控不合格品流入公司；不斷完善工藝，加強生產質量監控，提升生產效率及質量水平，強化消耗考核，考核物料制成率，提升物料利用水平；第四，在降低內部流程成本的基礎上，爭取顯著降低客戶的服務成本。售后服務不僅僅是服務客戶，更重要的是發現內部流程質量問題，包括設計缺陷、制造缺陷、管理缺陷，為產品改進、質量改進、管理改進提供依據。要盯住用戶三包件，像安全事故一樣，原因不落實、責任不落實、措施不落實就不放過。不斷降低服務成本，提升企業形象。

管理之變補齊薄弱環節

“產品市場價位、成本是趨同化的，大家買的材料都差不多，效率提高后，最后拼的是管理。”熊建林分析道，目前經緯津田駒麻雀雖小卻五臟俱全，二三線人員占比達到2/3，一線人員為1/3；按照月產40臺配置人員，若公司步入良性循環，增加銷量、產量，一線人員比例將逐步增高。

目前，經緯津田駒已經明確公司二級班子成員為公司管理崗位人員，而部門人員的崗位為業務崗、事務崗、服務崗、工程技術崗。熊建林強調，二級班子成員一定要意識到，目前公司的管理水平基礎薄弱、亟待加強。如果再不增強管理意識，公司不可能改善經營狀況。因此，要求各部門就目前的崗位設置及崗位功能，細化崗位職責；根據公司生產經營的實際狀況及管理短板，完善各業務流程的管理制度。據透露，經緯津田駒將要求各部門首先編制部門管理規定《目錄》，然后按照輕重緩急原則，逐步制定或完善各項業務流程的管理規定。再有則是，制定具有考核的管理制度，提高管理效率。

人之變再續核心動能

“如果我們在產品、質量、成本、管理這四個方面出現了效果，首先我覺得是人變了，人不變這四個效果都不會出來。如果這四個效果有了，下一步才有可能生存或者發展，如果這四個‘變’還在原地徘徊，那這個企業可能就沒希望了。”熊建林說。

人變的關鍵在于觀念的變化。市場競爭激烈，產品及管理又處于相對劣勢，熊建林認為當前務必要解決的就是“我要干”還是“要我干”？“為己干”還是“為人干”？“靠己救”還是“靠人救”？的問題，從而形成公司上下人人都“以廠為家、廠興我興、廠衰我衰”的氛圍。

如今，通過重新招聘，經緯津田駒形成了用工新機制，一方面落實了企業用工自主權，另一方面也為職工的進出創造了空間。企業與職工都實現了各有所求：企業要提高用工效率，降低用工成本；職工要體現自身價值，獲得滿意的收益。

據透露，目前經緯津田駒正在制定企業十分重要的兩個體系文件，一是人力資源績效考核體系文件（包括基本工資收入分配制度），二是企業用工規范（就業規則），通過這兩個體系文件的制定，落實職工與企業雙方的合法權益，企業考核職工，職工也考核企業，構建和諧的勞動關系，更好地調動公司各級各類人力資源的積極性、主動性、創造性。

變則痛，痛則通，通則生。在恒天集團的支持下，熊建林正在用完全的市場手段對經緯津田駒進行大刀闊斧的改革和調整。陣痛正在帶來新生，目前，經緯津田駒的銷售正在復蘇，南陽40臺訂單已簽訂、四川川棉252臺訂單有望簽訂，河南新野項目正在洽談之中……熊建林說未來企業會做好吳江地區噴水織機改噴氣織機的項目樣板，同時抓好新疆延長產業鏈的訴求，搭上經緯總部項目的順風車，讓經緯津田駒在2～3年內翻牌。對此，我們充滿期待。