組織變革理論視野下高校管理的反思與批判

黃婷

摘要：高校是以培養高級人才和學術研究為己任的社會系統，作為一個組織，高校亦呈現產生、成長和衰弱的生命周期。面對內部條件和外部環境的不斷變化，為了提高組織的生存適應性，組織變革顯得尤為重要。在分析了組織變革理論的基礎上，本文提出了高校管理需要組織變革的思想。基于此，聚焦戰略管理、注重結構優化、強調流程再造、探索文化重構，是高校管理實現變革的現實選擇。

關鍵詞：組織變革；高校管理；戰略；流程再造

高校是一個擁有深厚積淀和文化情懷的地方，這種文化品位的形成離不開歷史的沉淀和現實的提升。然而，在高等教育大國邁向高等教育強國的現實當下，面對高等教育“雙一流”建設的新形勢，面對國家和區域創新驅動發展的新要求，高校傳統行政管理范式日益顯現頹勢。高校管理工作中存在的諸多薄弱環節阻礙了高校使命的彰顯，面臨著“組織效率”與“價值合理性”的持續挑戰。式微還是變革，一種吁求不僅僅是一種理念、一種期許，而且也從反面印證了那些令人感到無奈的現實和冰冷的制度設計。人們既需要基于共同價值觀對話和交流的寬松環境，提高對政府、市場、受教育者多元需求的迅速反應的能力，又要有在不斷磨合中持續增強控制的向心力，積蓄力量來避免組織受挫，因而，運用組織變革理論改革學校管理，無疑對高校管理水平的提高和效能的提升予以了充分的理論預設并指明了方向。

一、組織變革理論的緣起及其與高校管理的耦合

（一）組織變革理論的緣起與內涵

組織變革（ Organizational Change） 的概念起源于20世紀40年代，由盧因（Lewin）率先提出。他認為組織變革的本質分為“解凍-改變-再凍結”三個階段。組織變革的概念一經提出，就成為管理學研究的焦點。20世紀80 年代，奈思比特（1982）使企業重建（Reinventing the corporations）理論受到廣泛的關注，這要求企業創造一種最適合員工工作的環境，放棄原有組織結構，設計出適合溝通的形式，提倡自我管理、彈性工作時間、利潤分享和彈性福利等。20世紀90 年代哈默和錢皮的《企業再造工程》，第一次提出了企業流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）理論，使流程變革成為變革的主流。所謂BPR理論，是指對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、品質、服務和速度等衡量企業業績的重要尺度上取得顯著的進展。[1]無獨有偶，組織變革亦運用到政府領域。1992年，戴維·奧斯本和特德·蓋布勒在美國出版了《再造政府》（又譯《改革政府——企業精神如何改革著公營部門》）一書，鋒頭直指官僚制，提出用企業精神改革公共部門，即創造具有創新慣性和質量持續改進的公共組織和公共體制，而不必靠外力驅使。[2]由此可見，國外學者研究組織變革遵循著結構變革-文化變革-流程變革的軌跡。

七十余年間，國外大量的專家、學者對組織變革進行了深廣豐富的研究，但由于研究角度不同，迄今為止尚未形成關于組織變革統一的概念。盡管如此，諸多的研究視角不外乎離散和過程兩種。離散視角下，一些學者認為：組織變革的目的是適應環境變化、獲得競爭優勢、滿足利益相關者訴求與實現可持續發展等，而實現這些目的則需要在組織戰略、流程結構與人力資源等方面進行改變。韋伯（Webber，1979）認為組織變革是通過改變成員態度或行為、政策制度與框架結構等一系列事件來提高績效；李嘉圖（Recardo，1991）認為組織變革是對組織結構進行的有計劃改進，包括增減職位、重置任務與更換人員等，其關注重點較多地聚焦在組織結構層面；Meyer和Stensaker（2006）認為組織變革是一系列獨立的事件，但對組織的未來發展影響巨大。[3]持過程視角觀點的學者認為，僅研究特定情景下的組織變革事件是片面的，單一內容的變革并不能滿足組織的需要，還應該把組織變革的發生過程作為關注的重點。盧因（1952）認為組織變革的本質是“解凍-改變-再凍結”三個階段[4]；威廉姆斯（1980）提出文化因素是造成組織持續變革的內在力量，且文化本身處于不斷變化的狀態[5]；安伯格（1993）等認為組織變革是一種自增強過程，前面的變革能引起隨后的持續變革[6]；多森（2003）認為組織變革是一種隨時間變化的具體情境、組織策略、實施內容與執行過程等多方面的關系。[7]簡言之，離散視角下對組織變革的促進和阻礙因素以及歷史、環境和技術等因素研究較多，而對于情境變量如何作用于組織變革則較少涉及。過程視角下則以階段性、過程性看問題，對關鍵事件關注不足。因而，為避免離散視角下研究的靜態性和過程視角下研究的片面性，結合兩個視角，本文認為組織變革是一個系統過程，為了更好地適應內外部環境的變化，保持和發展組織的核心競爭力，對組織戰略、組織結構、業務流程和組織成員行為等方面進行的有目的、有策略的調整和革新。

（二）組織變革理論與高校管理的價值耦合

高校作為一個公共組織亦有其產生、成長和衰弱的生命周期，高校管理者應當反思的是：在瞬息萬變的社會里，一成不變、反應遲緩的組織已然無法適應這種多變，如何通過創新和變革使組織擺脫束縛走出困境，提高效能，生成更合理性的組織結構，走向整體性完善，進而實現組織的靈活性和柔性。組織變革作為一種高校轉變與改進的分析工具，為高校管理開辟出一條具有重要指向性的實踐理路。

高校是思想進步的引擎、文化革新的鼓手、科學研究的陣地，創新和超越是高等學校的內在品格和實踐品性，變革是其生命力之所在。變革成為生活常態，不是特殊意義上的行為和活動。高校組織變革是高校為了改善和提高組織效能，更好地適應生存競爭與創新發展的需要，根據所處的外部環境和內部條件的變化，對組織內部結構、組織功能方式、組織文化有目的、系統地調整和革新的管理活動。高校管理者要把變革視為大學組織的常態，當作對市場、政府、受教育者多元需求的理性回應。作為一個由眾多部門、繁復流程構成的開放組織，高校貯藏著豐富的人力、物力、財力和智力資源，這個實體性組織在社會轉型的進程中，面臨著世俗化、大眾化和功利化等諸多壓力和誘惑，以調整和革新為目的，煥發組織生命力的組織變革便產生了強大的內驅力。高校必需改變“躲進小樓成一統”自我發展的氣息，增強改革的勇氣和魄力，進行一場革命。高校組織的變革是一項極其復雜的持續過程，需要一種全新的思路。管理者若以組織變革理論審視整個教育管理過程，結合學校的發展定位，按照一定的要求提出未來發展的計劃和取得的目標結果，那么一種自上而下與自下而上交融一體的變革將由此產生。學校的組織變革是學校自我再生之動力，基于這個出發點，始終圍繞服務品質和工作高效這個高校管理旨歸，充分運用現代信息技術變革學校的工作流程（業務流程和管理流程），消除本位主義、功利主義和官僚習氣，培育獨特的精神品質，積淀文化底蘊，從而建構以學校、教職工和學生利益共同體為軸心的價值體系，實現資源的有機整合和系統構建，保證組織系統的穩定和活力，創造出教學、科研工作之良序。在這樣開放包容的組織里，高校追尋著對現實生活深切的人文關懷和理性思考，根據環境的變化適時、動態地調整，教職工在自由、寬松、活躍的風氣里得到自我學習和提升發展，學校和教職工雙方以“敞開”與“接納”的姿態，在“彈性碰撞”的過程中傾聽、交換實現觀點互通和情感共鳴，雙方通過互融創造整體的合作效應，共同創造組織變革所關注和追尋的高效能。

二、高校管理研究的合理性考量：以組織變革理論為視角

（一）組織變革：高校去行政化的理論審視

肇始于上世紀五十年代的高等院校，其組織結構是國家行政體系在高等教育領域的延伸，行政級別、管理體制、經費來源等方面均與政府機關高度吻合。正常情況下，大部分教育部部屬高校被定性為副部級單位，其他高校被列為正廳級或副廳級單位。高校實行黨委領導下的校長負責制：校長領導院（處）長，院長領導系主任，系主任領導教研室主任，教研室主任指揮教師，層級隸屬清晰呈現出金字塔式的組織結構，內部遵循理性科層制度，行政化傾向愈演愈烈。僵化的科層制不僅表現為政治領域的重要特征，而且也逐漸延伸為大學的內部邏輯。科層制緣起于19世紀末20世紀初，由德國社會科學家馬克斯·韋伯提出，其特點是科層結構健全、擁有一整套規范化的運作程序，“非人格化”管理，條塊分割，專業化分工明確；人員聘用主要采用技術和專業資格確定。這種傳統的組織模式不可避免地以功能主義和工具理性為目標，忽略了人文性，官僚習氣日趨嚴重；操作主義的崇尚消解了對價值理性的追求，繁文縟節降低了組織效率，組織陷入僵化的困境。美國高等教育家弗萊克斯納早就對此提出過批評：“一所真正的大學是一個有機體，其特點是有高尚而明確的目標，能做到精神與目的的統一。但很明顯，我們用來作例證的那些大學——即我們所擁有的最好的大學——卻不是有機體，他們僅僅是行政的集合體……”[8]

如果從科層制的軸心出發去思考高校“去行政化”的問題，我們應從一味批判轉向客觀、全面、理性地看待科層制組織，汲取合理性內核，克服弊端使其完善。高校的理性發展需要組織變革，有所為有所不為，才能保證組織的理性運作。“去行政化”是在高校組織折射出諸多弊端的困境下，人們為解決這些痼疾所形成的一種變革性質的、帶有思想性、方向性的價值共識。以組織優化為目標的高校“去行政化”改革，對于高校組織而言是一項變革的“軟任務”， 即有時候組織結構不改變高校仿佛亦能運營管理下去，但若等到高校無法運轉時再進行結構的變革已是“船到江心補漏遲”。到那時，高校和真正意義上的高等學府相差甚遠，更遑論一流大學的建設目標。毫無疑問，作為有智識的高校管理者，有必要以現代大學制度作為奮力目標，遵循高等教育的規律，明晰高校“去行政化”的變革的內涵和可能性路徑，以保證相應的變革實踐具備更突出的針對性、明確性和可行性，使高校朝著“去行政化”方向發展，回歸高校管理的本質和初衷。

（二）組織變革：高校職能實現的理性訴求

高等教育的發展歷史可以追溯到中世紀，德國洪堡大學于19世紀初提出大學的科學研究職能，使之成為人才培養外的第二大職能。20世紀30年代，特別是在二戰后大學為區域經濟和社會發展提供服務的時代背景之下，美國威斯康星大學提出了大學的社會服務職能，大學由教學逐漸過渡發展為集人才培養、科學研究和社會服務的三重職能。進入21 世紀，文化職能被一些專家和學者納入大學的研究視域。伴隨著社會的發展，高校的職能總是處在不斷變革之中，從最初的人才培養逐步擴展為如今的教學、科研、社會服務、文化傳承和創新的職能，呈現出多元開放辦學的組織模式。高校職能的變化有著歷史緣由和必然性，每次進展都是適應經濟、政治、社會發展的產物，這種自我調適不僅推動著高校自身的變革而且也帶動社會的重大變革。

結合當下中國的學術境遇，或許需要我們進一步展開思考：高校的四大職能是否得到有效地發揮？是否具備了知識創新、成果轉化、科學管理和價值創造等方面的能力？是否真正建立起與四大職能相適應的組織架構與運行體系？是否建立起兼顧質量、服務、成本、速度、創新的價值目標體系？不可否認的事實是，我國公立高校的“家養性質”①使其置于天然的保護屏障之中，公立高校資源利用率低和辦學績效日顯頹勢的缺陷成為了高校自身無法戰勝的痼疾；高校的組織封閉性和學科封閉性阻礙了大規模、高效率的知識生產模式的產生；現行的評估體系過分偏重短期業績導致了教學科研“兩張皮”、教書育人“兩張皮”、“科研硬教書軟”、“教學硬育人軟”的現象產生；當前高校畢業生的數量、質量、結構和高校對社會的貢獻還不能很好地滿足社會發展需要；各個部門、學科建設和師資隊伍建設看似成績斐然，然而有些實際情況卻與學校的發展戰略相距甚遠。這印證了日本學者藤田英典的觀點：“現在的學校教育存在各種各樣的問題，有些問題是學校或教師能解決的，還有些問題是學校或教師無論怎樣努力都解決不了的。”[9]

在現代化、信息化、專業化的開放而復雜的社會中，面臨日益激烈的競爭，任何一所不甘落后的高校都要明確認識自己的地位與價值，明晰自身的生存和發展對于社會的價值和要義，明了在發展的道路上要適時地變革避免生存危機，確切地說就是為了更好地實現教育的理想目標而轉變高等教育發展方式。如杜威所認為的：“我們的社會生活正在經歷著一個徹底和根本的變化，如果我們的教育對于生活必須具有任何意義的話，那么，它就必須經歷一個相應的完全的變革。”[10]有學者指出，實現高等教育發展方式的轉變可以從四個途徑入手：人才培養要由單一化轉向多樣化，科學研究要由分散性轉向合作性，服務社會由被動性轉向自覺性，文化傳承創新則要借助人才培養、科學研究、社會服務作為實施載體由隱性功能轉向顯性體現[11]。質言之，就是需要建立多樣化的人才培養體系，探索團隊行動和機構合作的科研管理機制，主動服務于戰略新興產業和經濟社會發展，積極承擔文化傳承和引領社會的功能。高校唯有自我反思、自主探索實現人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承和創新的實現方式和執行路徑，進而實現自身的內涵式發展。“學校自主性的提高是一個生成性、建構性的過程，它關涉到學校生存與發展方式的變革，是學校從不自主的方式走向自主發展的方式的根本性的變革。”[12]

（三）組織變革：雙一流大學的題中之義

事實上，組織的變革需要始終是與時俱進、永無止境的，高校也應如此。伴隨高等教育國際化，我國的高等教育以更加積極的姿態融入到世界高等教育體系以及全球化大學的整體格局之中，旨在提升我國高等教育綜合實力和國際競爭力的“雙一流大學”建設方案在此背景下應運而生。“雙一流”是“211工程”“985工程”之后，由中央政府主導并統籌實施的教育發展戰略。高等教育由“211工程”“985工程”這一政府選擇性資助發展范式向“一流學科”的自由競爭性發展范式轉換，不僅體現了高校由政府管制與行政控制向破除身份壁壘自由競爭的邏輯嬗變，而且為高校變革提供了方向性指引和強有力支持。然而，一種藍圖的描繪與期待，并不能輕易填補應然和實然之間的鴻溝。在具體的高校發展過程中，囿于管理主義、功利主義、數量主義的多元價值觀的驅使，高校主體亦會因為經濟人、社會人、公共人的多重角色的扮演，陷入“道德困境”，使教學科研、教書育人走向反面，大學理性精神式微，異化了高等教育的價值追求。“龐大而混雜”的研究隊伍、“多樣而失范”的研究方法、“豐厚而空洞”的研究成果給本應基于學術和知識的“理性共同體”的大學增添了灰色的底色。克爾在分析了學術生活的后現代范式后說：“在這種新的情境，控制行為的隱性合約和非正式的強化手段不那么有效了，他們越來越需要通過正規的行為準則。”[13]

高校組織高度異質化，學術信條降格，林林總總的高等教育現象折射出高等教育發展之困：組織文化失靈，削弱了文化價值在高校建設中的整合的功能，淡化了高校理想之實現，沖擊了人們對高校的正向價值期待。組織變革理論明了現實組織在發展過程中遇到的種種可能瓶頸，為防止組織僵化和遲鈍，強調組織文化的“黏合劑”作用，主張對組織成員的觀念、態度、言行，成員之間的團隊協作精神等進行有計劃、步驟的調整和革新。組織文化成為組織發展看不見的“手”，它越來越成為組織體系中重要的推動力量和動力驅動。高校的發展需要在宏觀體制方面掃除障礙，但這并不能掩飾和推脫高校自身走向“雙一流大學”所需承擔的責任。高校的發展最終都逃離不了自身組織缺陷所帶來的制約，故沒有高校的組織之變，“雙一流大學”從何談起？倘若從變革的邏輯起點出發去思考建設“雙一流大學”，就會合理地推出結論，高校處在變革的時代洪流中，要在充分理解中央政府的政策意圖的基礎上，開展管理創新，破除目前阻礙高校“雙一流”發展的藩籬，做出符合中國特色社會主義大學的前瞻性的變革探索。

路漫漫其修遠兮，我們在建設“雙一流大學”之路上求索。一流的大學需要一流的管理和一流的文化，“雙一流”大學的發展愿景不是烏托邦式的憧憬空想，不是口號或文件的形式表達，而是要傳承與改革并重，除了構建充滿活力、更加高效的發展機制、建立一個科學合理的高校內部治理結構之外，更應當重視文化的“軟性”作用。重視組織的符號資源、價值和信念對組織成員所起的作用，通過培訓、交流和溝通等途徑將組織的核心價值和理念植入成員內心，以此培育積極進取的心理場域，從而產生有效的實踐變革行為。正如張應強教授在論述大學制度建設時提出：“剛性的、基于科層制的制度安排雖是支持大學組織運行不可缺少的要素，但本末不能倒置，維護大學的文化特性和文化精神才是現代大學制度建構的根本取向。”[14]

三、組織變革理論視角下高校管理研究的實踐理路

（一）戰略管理：尋找組織變革的頂層設計

戰略是高校管理中事關全局性、前瞻性的工作，在組織變革中處于核心地位，它關注將長期目標和近期目標整合在一個連貫的層級，倡導一種更為積極主動、目的明確、面向未來的大學管理方式。“它力圖事先做好應對所預計到的困難的準備，更迅速地抓住和利用新的機遇與可能的變化。”[15]高校職能的不斷拓展，規模的急劇擴大，組織結構和內外關系的異常復雜化迫使高校校長必須審時度勢，勇于變革，善于把握世界高等教育與科技發展的大趨勢，根據國家建設和發展的需要，立足于自身的辦學條件和辦學特色，制定出建設高水平大學的實施戰略以及所采取的決策方案，以發展的眼光實現短期效益和長期目標的統一，通過實際行動改變現狀實現未來的發展目標。

戰略管理清晰地描述了組織的目標、愿景和使命，在這個過程中高校高層管理者旨在將計劃功能與整體的管理工作整合在一起，擺脫常規管理的束縛，以系統、全局的方式審視組織的長遠發展。正如喬治·凱勒所說：“在所有事情中，特別重要的是，校長必須指明大學的發展目標，制定學校發展戰略，做出果敢的決策，為實現學校發展目標配備資源。”[16]那么，高校校長在高校戰略管理過程中應當扮演何種角色呢？這還需要結合內外部環境、高校現狀、目標定位以及校長素質來綜合考慮。組織生命周期理論可以為理解該問題提供思路。組織在從小變大、從簡單到復雜的演變過程中，經歷了創建階段、發展階段和成熟階段，每階段都要經歷一系列蛻變。當學校處于弱勢的競爭地位時，高校校長就是“建構者”：對組織的文化、制度、觀念和行為等進行重構。當學校處于發展階段時，高校校長就是“引導者”：憑借個人直覺和判斷采用SWOT（優勢、劣勢、機遇、威脅）模式，充分應用分析方法和分析技術，以集權的方式在戰略管理中引導組織向新的戰略高度躍遷以尋求更好的競爭。當學校處于成熟階段時，高校校長就是“跟進者”：此階段的高校無論是在歷史、傳統、組織文化、發展理念上都積淀已久，校長只需在戰略規劃上延續傳統跟蹤前進。事實上，對于任何學校而言，資源的有限性都需要戰略規劃過程中敢于放棄弱項，積蓄力量發展強項，形成特色優勢的學科和領域。

實施戰略管理，關鍵在于獲得教師的認同，使其認識到價值和意義，進而轉換為全校師生員工的自覺行動。為防止戰略規劃宏大、抽象難以實現，需要將其進行分解轉化為凝練、通俗易懂的執行語言，使每位成員都充分理解并參與到戰略執行的過程中。高校高層管理者制定的戰略并非靠少數管理者來實現，成功的關鍵在于自上而下持續地開展戰略溝通，更新師生員工的認知。與此同時，在學校范圍內推行基于戰略執行的個人績效目標管理和在此基礎上建立的激勵制度，通過適當的獎懲能更加激發教職工的潛能、責任感和緊迫感。戰略管理并非一蹴而就的單向度行為而是根據反饋信息歷經多次反復修正的過程，這個過程在日常中循環而非一年一次。高校管理者要分析實際效果與預期目標的偏離程度，根據組織內外持續反饋的訊息作出戰略的調整和修正，積累經驗，完善管理水平來提升戰略的品質。

（二）結構優化：構筑組織變革的實踐框架

“學校組織或許是最復雜的社會產物了。一方面，如同其他正式組織一樣，學校必須對一個復雜的人力物力資源的混合體作出諸如組織、管理、指揮等方面的處理。另一方面，它又與大多數其他正式組織不同，作為一個培養人才的機構，學校有獨特的組織與管理問題。”[17]組織結構優化可以從兩個角度探尋。第一，啟用“大部制”的改革思想，建立有使命感的組織。薩維奇的觀點對大學管理改革亦有借鑒。“假設我們不把我們自己和我們的職位看作是固定的狹小王國，而是別人可以獲得的資源，如果我們把自己看作不是‘方框，而是網絡中的一個節點，不是齒輪中的齒牙而是知識的貢獻者和決策點，那么我們相互的支持會顯著地提高。”[18]高校“大部制”改革非簡單套用政府管理模式，而是符合學術本位的價值取向和精簡效能的內在要求作出的實踐探索。“大部制”改革圍繞轉變管理職能以完成某項工作為核心使命，按照優化后的業務流程將功能相近的部門予以整合形成大部門，明確分工提高內部協作性；破除障礙機制，在戰略規劃指導的行動框架內增強跨部門間的溝通與協同，對于執行的活動達成共識形成共同遵循的秩序；放松內部管制，簡化行政制度。誠然，精簡機構、層級和人員是對科層制的理性反思而非全盤摒棄，我們應從客觀的立場、建設性的姿態去積極克服科層制的弊端，對其進行改良提高科層制的效益。正如韋伯自己也認為科層制只是理想狀態下的模型，所以需要不斷改進。

第二，民主管理，專家治校。“大學的前途，就其協調傳統與革新的職能而言，應多取決于成千上萬個別教師的價值觀，而很少取決于大學的理事或校長。因為思想與創造不能由行政部門以命令的方式向下推行，只能由個別學者或專家以征求領導人許可的意見書的方式，去向上滲透。任何重要機構都無法這樣干的，大學卻必須這樣由下而上地進行工作。”[19]讓我們回顧下中國高等教育史的典范——西南聯大。西南聯大是在特定的歷史條件下產生的，流亡西南的知識分子和民族精英眾志成城肩負著文化傳承的使命和對學術的追求，在云南建立的聯校。因其成就顯著享有“內樹學術自由，外筑民主堡壘”之美譽。西南聯大起于憂患，具有一大批權威級教授，培養了一大批優秀學生，為中國乃至世界的發展作出了貢獻。學術自由、民主管理是聯大成功辦學的經驗，教授會不是權力機構，但很有威望，其介入組織決策的深度和廣度，絕非今日高校教授治校可比擬。毋庸置疑，作為學術管理的中心，基層應樹立自下而上的治理理念，讓教育關系的主體參與組織變革的決策。大學有別于其他行政機構的重要之處在于： “新思想是從下面涌出來的。”[20]事實上，校長治校和教授治校之間應達到一個平衡，并非教授參與度愈高愈好，而是要辯證看待。“關于課程設置、專業設置、評定教授的參與這類學術性的參與度要高，而關于資金分配等行政性的事務參與要少。”[21]由此，專家學者們要保留知識分子獨立的品格操守，要在高校管理中發揮切實的作用，而非淪為權威的附屬品，通過思想和行動的參與創造和批評有關決策價值的知識主張，減少組織決策的偏誤。正是在持久的綜合互動中，一批有獨立見解、能開放互動，并不斷在變革實踐中自我更新、勇于超越的新型教師與管理人員應運而生。

（三）流程再造：尋找組織變革的運作依托

一流的大學需要一流的管理。在高校管理實踐中，效率低下的“客觀事實”和優質服務的“主體需要”之間的差距為流程再造的可進入性創造了一個綠色空間。再造是漫長艱辛的歷程，它需要技能、耐心和恒心，更關鍵的是每個人都能改變其行為。業務流程的公開透明要求建立流程規范化項目小組，對業務管理流程進行概括梳理并圖形化。鑒于此，管理人員要善于歸納總結，將日常經驗理論化、規范化，對本職能部門的工作業務內容、常見問題、辦事流程、管理辦法重新系統分析和梳理，以書面形式提煉出核心業務流程。整個過程設計的目的就是確保失誤的最小化和克服銜接中的障礙。同時，通過專業人員的設計將業務流程圖形化并在門戶網站和顯要位置予以公開，使廣大教職工明晰辦事流程，不在“程序迷宮”里徘徊。

不同的組織結構對組織的過程與行為會產生不同的影響，而不同的組織結構對組織效率也具有較為直接的影響。高校呈現出官僚制的結構特征，以縱向層級制和橫向職能分工為運轉方式，在帶來效率的同時不可避免地產生管理碎片化，最終導致公共服務品質下降，因此，有必要改變以往根據職能區分的工作分配方式，根據項目管理的思路，將相關業務的流程和步驟整合，建立以流程為導向的“一站式服務”，實現無縫隙對接。拉塞爾·M·林登認為：“和我們最早的手工業者非常相似，無縫隙組織中的工作人員負責整件工作，直接與最終用戶接觸。”[22]業務流程集成簡約化需要重新思考和設計組織的任務、提供服務的過程，化繁為簡、由分散轉向集中，通過不斷調整行為方式來取得最佳行為達到高效、順暢的目標。簡約手段包括簡化程序、清楚重復或不必要的環節、整合任務。集成手段包括由分散辦公到聯合辦公，實現職能部門集成；由二手信息轉向信息源，實現信息渠道集成；由看似不同而實際相同的業務合并同類型，實現任務集成。加強服務鏈各環節的整合，向師生提供滿足其期待和需求的優質服務。

構建基于信息化技術之上的業務流程再造，這不只是形式上的變革，更是新的跨組織的協作，有助于管理服務水平的提高，真正實現人才培養質量和服務師生能力的提升。首先，加強校園網建設，建立開放式的職能部門信息系統，增強流程輸入輸出與外界的關聯度。高校高層管理者要有理解力和決斷力重新審視、優化業務流程，尋找出發揮高校獨特優勢的關鍵價值環節，扭轉多個業務流重復勞動、業務流之間沖突的局面，減少信息失真、信息鏈斷裂的問題，逐步形成以業務任務為中心的合作團隊，實現部門間的無縫連接和數據共享。其次，完善電子校務建設，致力于建構一個窗口式整合服務和互動式電子服務的門戶網站。“高校管理機構雖然眾多，但經歸類，科層組織系統主要包括：教務管理組織、德育管理組織、科研管理組織、人事管理組織和總務管理組織等。”[23]根據這種組織劃分可在學校門戶網站建立“辦事大廳”，設核心業務和輔助性業務兩類，通過網絡信息平臺建設實現網上業務受理，扭轉傳統門戶網站僅停留在瀏覽資訊的層面。核心業務包括教務、科研、人力資源、財務、學生事務等多個欄目，輔助性業務包括出國深造、后勤等欄目。“辦事大廳”實行“訂單式網絡受理”，師生可以在線申請各項服務項目，網絡預約、查詢業務辦理的實時動向并為后續事宜做好安排。業務流程電子信息化必然需要投入一定的人力、物力和財力，而領導者的支持是獲得資源的重要保證。

（四）組織文化：探索組織變革的價值追求

高校以傳承知識和創造知識為己任，肩負著推動人類文明進步的使命，而作為組織精髓和核心的組織文化蘊涵著大學的歷史使命。如果說文化具有群體性，那么優秀的組織文化則凝聚著組織成員的情感和智慧，承載著理想和信念，寄托著希望和追求。所以，客觀地講，在行政化濃厚、科層制不足、理性失范致使高校管理中的諸多負面效應不斷凸顯的今天，我們更應當重視組織文化在組織變革中所發揮的導向、凝聚、激勵和軟約束的作用，它預示著要保證組織變革成功，必須創建和培育優良的組織文化。

高校組織文化內蘊著學術文化和行政文化。從學術文化角度，守護知識和真理是高校的立身之本，創造知識和發現真理是高校的發展之道，追求真理、探索真理是科學研究的動力來源，是教師規范自身的行為準則；從行政文化角度，公共責任和服務意識則是行政工作的精神內核，是行政管理人員一切工作的出發點和落腳點。學術文化是高校文化的靈魂，在形塑高校文化中發揮著潛移默化的作用。構建高校的學術文化，就要喚醒高校教師對于真理的敬畏和道德的反思，將教師個人的價值和目標統一到組織整體的目標和價值中。正如芝加哥大學社會學教授希爾斯所強調的：“只有他們的反思、理性和道德自覺，才是大學健康發展的依靠。如果沒有這些道德情操，財力資源和管理安排盡管顯然是必不可少的，但永遠不能解決學術職業和大學的困難和窘境”。[24]以學術為業，從組織氛圍和價值取向方面引導和調動更多的人關注學術而非傾注于行政職位；以學術權力為主導，建立民主協商、平等交流的對話平臺；減少行政權力對學術事務的干預，使其讓位于、服從于學術權力，使學術權力在學校的學術事務中恢復應然的基礎地位，真正讓高校的知識創新能力得到提升，成為名副其實的“雙一流大學”。構建高校的學術文化非朝夕之功，而是漫長艱辛的使命，唯有凈化整個學術生態圈，使學術人員確立學術信仰，充盈著崇高的學術追求和價值向往，才能構建良好的高校學術文化。

高校行政人員的行為是組織的行為，需要倡導服務精神。“公共服務中的責任問題很復雜，它意味著要對一個復雜的外部控制網絡中的競爭性規范和責任進行平衡，它涉及職業標準、公民偏好、道德問題、公法以及最終的公共利益。”[25]高校作為人才培養和社會服務的陣地，管理工作應當強調公共服務使命。服務應當作為理念和信仰植入管理人員心中，當它成為行為主體的信仰追求，成為行為規范的價值坐標，行政人員就能自覺踐行責任意識，關注師生的愿望和要求，提高服務的品質。組織變革是變化的過程，也是學習的過程，需要給管理人員提供嶄新的工作視角和全新的行為模式，在高校工作實踐中就要求目標管理和成果管理相結合。這種方式改變了原有的過程管理中所強調的按照上級設計的既定工作流程和步驟工作，管理人員在這個自由的維度獲得了自我價值的同時，也尋找到了個人自主性和組織目標的統一。通過“溝通成本”的減少，不斷累積合作共贏的經驗，并將極大地推動組織新風貌的形成。組織效率的核心在于激勵機制。完善激勵機制，重視組織成員根本價值的關切，將高校管理人員從程序性機械化的瑣碎工作釋放出來，重新發揮被重復單調的操作主義綁架的創造性。從激勵的角度來講，行政管理人員所從事的工作細碎繁雜，因而有必要對其進行職業生涯的開發，通過完善薪酬機制、晉升機制、培訓機制和獎懲機制，多渠道提升服務公眾的能力，擺脫束縛個人和組織的發展的職業倦怠，使個人的職業發展目標和學校發展的目標相輔相成。對行政人員采取一定程度的外部激勵是必要的，但同時還應重視監督機制的發揮。具體說來，就是以服務質量的好壞作為評價標準，采用內部評估和外部評估相結合的方式進行全方位的測評，使管理人員以服務質量為鏡，時刻校準自己的行為。

注釋：

①卡爾森把組織分為“家養型”和“野生型”。前者是對一個組織所有的日常需要不操心，生存有保障。他們受到他們為之服務的那個社會的保護，它的資源投入與其質量沒有關系，公立學校就是這樣的組織。而野生型組織必須為生存而斗爭。他們的生存沒有保障，他們的生存與其質量密切相關，經常面臨被淘汰的危險，如市場經濟中的企業或私立學校等。馬克·漢森著，馮大鳴等譯，《教育管理與組織行為》，上海教育出版社1993年10月版，153頁-154 頁。

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（責任編輯 劉第紅）