項目制人單合一：為復轉軍人安置解憂

熊穎

在美國，西點軍校培養出的CEO比哈佛商學院還多，主要原因就在于，軍隊的管理策略是在變動環境中的對抗性博弈，造就了管理效率極高的組織形態和實戰經驗最為豐富的軍隊管理人才，他們更加適應變幻不定的市場需求。但是在我國，軍隊系統與市場經濟系統是相對獨立的運作體系，兩者之間缺乏交流與溝通的暢通渠道，導致廣大自主擇業軍官、退役士官普遍面臨就業創業難題。如何優化人力資源配置，搭建連接軍隊優秀人才和用人單位的平臺，拓寬復轉軍人安置渠道已引起社會多方的關注。政府相關部門和企業均在積極探索軍隊復員安置難題的破解之道，一些切實有效的解決方案也隨之誕生。

復轉軍人安置的窘境

由于普遍存在的信息不對稱和個人素養的差異，創業就業難題一直困擾著眾多社會就業人員，這一點在復轉軍人身上體現得更為明顯，因為復轉軍人面臨的是極為陌生的人力資源市場環境。

缺少就業創業平臺，難以實現個體價值

人才對接平臺缺失。大多復轉軍人長期身處部隊，很少掌握企業用人信息，而用人企業缺乏與自主擇業軍官和退役士官聯系的渠道，導致就業需求與用人需求難以溝通對接。這就導致出現兩難的窘境：自主擇業軍官和退役士官空有一技之長，沒有施展平臺，難以實現自我價值。同時用人單位人才匱乏，苦于無人可用。

人才施展平臺缺失。當前社會還普遍對復轉軍人能力優勢認識不夠，覺得他們在軍隊是內行，但缺乏參與市場經濟活動的行業技能。一些企業引入復轉軍人后，并沒有建立起合適的人才開發和培養機制，難以發揮人才的優勢。

創業發展平臺缺失。大多數復轉軍人缺少市場意識和創業方向，創業機會較少。同時，對于一些好的創業項目，復轉軍人又缺乏必備的創業技能和創業資金支持，面臨著較高的創業風險。

缺乏合理的用人機制，難以留住人才

從企業方面來看，大部分復轉軍人缺乏職場經歷，不少企業直接按照職場新人來對待他們，支付的基本工資較低，這就難以吸引復轉軍人中的人才，不能激發出他們的工作動力；從復轉軍人方面來看，一部分軍轉干部抱有較高的職業預期，覺得在民企工作沒有面子，還有的希望直接進入高級管理層，領取高年薪，缺乏從基層打拼、靠能力獲取認同的思想準備。據不完全統計，在自主擇業軍官和退役士官中，每10人就有2.5人由于實際就業條件與自己預期差距較大而選擇中途離職。

政策支持缺位，難以激發企業參與熱情

近年來，國家從穩軍心、促和諧的高度出發，出臺了一系列關于軍隊自主擇業軍官和退役士官就業創業的優惠政策。但是，僅從個體角度出發來解決就業創業難題是不切實際的，因為大部分自主擇業軍官和退役士官處于分散、自發擇業狀態。眾多擁有迫切用人需求的企業由于沒有政策支持，無法主動參與到解決軍隊人才就業創業難題中來。同時，由于復轉軍人相對缺乏職業素養和職業技能，后期還需要企業投入大量時間和資金去培養。因此，如果缺乏政策上的大力支持，企業在任用復轉軍人方面的積極性并不高。

復轉軍人安置中的“紅海經驗”

紅海人力集團是華南地區最大的人力資源服務企業，該企業自1999年開始就廣泛吸納部隊轉業干部和退伍士兵，將他們充實到企業的各個崗位。據不完全統計，經紅海人力集團主動安置的復轉軍人已達五萬余人次，目前身居企業中高層領導崗位的達三百多人。這得益于該集團創始人熊堅早年也是軍隊轉業干部，具有濃厚的軍旅情結；更得益于紅海人力集團成功研發出的“項目制人單合一”經營管理模式，切實幫助復轉軍人解決了創業就業難題。

筑巢引鳳，搭建就業創業平臺

基于二十多年的人力資源服務經驗，紅海人力集團銳意創新，成功研發出“項目制人單合一”經營管理模式，為軍隊人才就業創業搭建平臺。具體來說，在組織內部劃分一個個項目，搭建“平臺+個人”的組織形態，為軍隊人才提供更多就業機會和發展渠道；打破金字塔型的組織架構，推動組織扁平化，并在經營上實施倒金字塔結構的支撐機制，保證企業資源向優秀人才傾斜，大大暢通信息溝通渠道，激發人才工作動力，推動業務發展；鼓勵項目團隊根據環境變化自主招募合作伙伴，擴大或縮小項目經營規模，甚至裂變為更多項目，促使人才將項目作為自身的創業平臺，確保項目越做越精、越做越贏。

招賢納士，選拔優秀軍隊人才

在每年軍隊確定轉業干部和士兵退伍期間，紅海人力集團高層都會主動登門到相關部隊納賢，宣傳企業培訓、安置的相關情況，了解復轉軍人的就業意愿，并分批在部隊舉辦現場招聘會，吸收優秀復轉軍人加盟企業。同時，集團還積極與人力資源和社會保障部門、民政部門聯系協調，批量承接復轉軍人的安置任務。

多措并舉，增強職業能力

針對軍隊人才普遍缺乏市場意識和職業心態不佳等問題，紅海人力集團將重點放在加強多樣化培訓上，快速提升復轉軍人工作技能，以滿足崗位需求。

集中培訓。在集團定期組織的經理人培訓中，把自主擇業干部和退役士官作為重點對象，從企業文化、經營管理、產品營銷等方面強化學習，考核達標后作為經營管理人員推薦到各個公司內部或相關企業任職。

在崗幫帶。自主擇業干部和退役士官走上企業崗位后，安排經驗豐富的管理人員進行“一對一”幫帶指導，幫助他們盡快提升實際工作能力。

典型示范。跟蹤關注自主擇業干部和退役士官的發展情況，及時宣傳先進典型，使大家學有榜樣、趕有方向。例如，自主擇業干部唐亞輝2011年4月進入紅海人力集團鴻易公司擔任總經理，帶領團隊連續5年超額完成經營指標，榮獲“管理精英獎”。對此，集團在內部網站大力宣傳其事跡的同時，專門請典型人物給公司自主擇業軍官和退役士官談經驗體會，收到良好的效果。

多勞多得，激發人才創新活力

“項目制人單合一”成功發揮作用的關鍵在于搭建全新的勞動收入分配機制——“人單結算”。人單結算體系的基本思路是將員工個人、班組、項目單位作為一個“人”，將完成的工作量、經營指標作為一個“單”，通過實現兩者精準匹配，將員工的激情付出、能力付出與勞動報酬分配緊密捆綁在一起，激勵員工多勞多得。同時，員工勞動報酬分配更透明化、自主化，將促使員工自覺投身于組織發展，共享組織發展成果。

通過實施“人單結算”，大部分復轉軍人從一開始就與其他人員站在同一起跑線上，公平競爭。同時，將個人的努力與回報緊密掛鉤，極大激發了個體的創新活力和工作熱情，自覺將自身利益與企業發展相結合。為此，紅海人力集團的軍隊安置人員流失率遠遠低于行業平均水平。

后記：

“項目制人單合一”的社會價值

“項目制人單合一”，依據經營與管理的需求，將企業內部的各類工作、業務，劃分為一個個獨立經營核算的項目組織經營單位，取代傳統的金字塔形行政層級組織，再將一個個獨立經營核算的項目經營單位作為員工的創業平臺，讓員工去自主經營管理和自主開發項目。

推動傳統經營管理思維轉變為精益經營管理理念

我國傳統的經營管理理念集中體現在兩大類型企業。一類是家族企業。該模式在企業經營發展初期，有利于凝聚家族力量，攻堅克難，曾發揮巨大作用。但是隨著企業規模壯大，雇員數量增加，原有的粗放式管理方式逐漸失靈，走向企業發展的對立面。“富不過三代”是這類企業不得不面對的宿命。另一類是中國制造業。隨著國內外經濟低迷下行，勞動力成本持續攀升，這類沒有核心競爭力的企業或倒閉，或遷廠，整個行業重新洗牌。

這兩類企業失敗的共性在于經營和管理理念的失衡。家族企業的創始人十分注重“經營”，通過緊緊抓住改革開放的特殊機遇和政府部門的有力扶持，不斷發展壯大企業。但是，隨著市場環境不斷完善，法治化建設不斷健全，原有的“一言堂”管理方式不再有效，由于新的管理模式尚未建立，致使企業進入無序管理狀態。而中國制造企業在面對外部經營困境時，一部分妄圖通過加強“管理”，采取嚴苛的獎懲機制變相降低人工成本，達到降低企業運營成本的目的；還有少數企業仍像往常一樣，等待政府給政策，給項目。事實上，這些企業不是倒在管理上，而是倒在經營上。因此，在企業生產運營中，經營和管理應相輔相成，二者不可偏廢。

“項目制人單合一”經營管理模式能夠幫助企業樹立精益經營管理理念，運用投資思維運營企業的經營和管理成本，在經營中融入管理，在管理中融入經營，較好解決企業可持續發展難題。其要點在于，以“項目制”形式劃小經營單位，有效地精細化經營成本、人工成本、管理成本等各項成本的核算，提升各項成本支出透明度，有力加強成本控制，有效控制管理幅度，去集權命令鏈、去中心化，減少管理成本，有效提高利益分配透明度，激發員工全員經營管理參與度和創新，提高勞動生產率和人均效益。

推動管控型組織轉變為平臺化組織

傳統的企業組織依靠等級制和龐大的管理層來實施流程化和標準化管控，這在企業運營中給經營管理帶來了大量來自管理和法律等方面的困擾。而隨著商業社會的不斷深入發展，尤其是以互聯網技術為標志的信息化手段的大規模運用，跨越企業邊界的大規模協作成為發展趨勢，“大平臺+小前端”逐漸發展成為企業組織變革的熱點發展方向。

“項目制人單合一”就是對企業組織進化潮流的有力回應。它依據經營與管理的需求，將企業內部的各類工作、業務，劃分為一個個能獨立經營核算的項目組織經營單位，使組織形態扁平化，取代傳統的金字塔型行政層級組織，再將一個個獨立經營核算的項目經營單位作為員工的創業平臺，讓員工去自主經營。在這些具備開放屬性、共創共享屬性的發展平臺上，員工有更多機會去做一個小型組織的領導人，積極地參與企業經營，自主經營管理和自主發展項目。

推動雇傭關系轉變為經營合伙關系

在我國，企業和員工之間大都還處于雇傭勞動關系，雖然政府為保護勞動者的合法權益制定了一系列法律法規，企業也為做好人力資源管理煞費苦心，各種管理工具層出不窮，但依然未能很好地解決雇傭勞動關系和員工的打工心態問題。一方面，傳統的雇傭關系將員工限制在崗位和具體職責當中，使他們很容易喪失工作主動性和積極性；另一方面，員工個人注重短期利益，投機趨向，沒有將自身利益與企業發展相結合，也就不可能在企業長期發展。

而在實行“項目制人單合一”管理模式的組織中，團隊成員以個人的勞動、技術、知識、智慧為資本投入，組織與員工之間轉化為合伙人關系。由于關系發生改變，員工的思維也隨之發生變化，從過去的打工思維轉變為經營意識，有力提高員工的工作熱情和工作動力。