用歸納法構建勝任力模型

馬松

1973年，哈佛大學教授戴維·麥克利蘭提出勝任力這一概念，即在一個工作崗位中卓越成就者與普通者之間區分層次的特征。隨著勝任力這一含義的發展，在企業人力資源管理中以勝任力模型的方式進行運用。近幾年，隨著民營企業的發展和進步，原有的人力資源管理不足日益暴露出來。因此，許多民營企業開始建構內部的勝任力模型。然而，勝任力模型的構建和應用并非容易的事情，不少企業在構建了勝任力模型后不能使其很好地落地，以至于最后建好的模型束之高閣，淪為花瓶。因此，企業在構建勝任力模型時，要做到以應用為導向。

勝任力模型的建立方法主要有歸納法、演繹法、移植法、綜合法，目前在企業人力資源部門常用的構建方法為歸納法，即通過研究企業內部高績效員工與低績效員工之間的差異特征來建立勝任力模型。歸納法在構建勝任力模型時主要利用的工具有調查問卷、行為事件訪談、焦點小組訪談、工作情境分析、模型編碼等等，本文著重對歸納法勝任力模型的構建流程進行分析。

建立前的準備工作

在民營企業中要建立勝任力模型首先需要對企業內部的崗位進行工作分析，并收集數據，根據企業文化中的價值導向制定合理的工作重點，然后利用相應的分析工具，進行勝任力模型的構建準備工作。這需要提前對企業內部的崗位進行樣本的選擇，比如針對于某一個特定的崗位，選取卓越的員工與一般的員工進行事件的訪談，或者采用調查問卷的方法進行卓越者與普通者之間的差異特征數據收集。

模型的建立

人力資源部門建立勝任力模型的時候，要組成一個專業的評審小組，利用相應的分析工具對采集的數據進行研究，找出卓越者與普通者之間的共同點和不同點，然后依據總結出來的數據進行勝任力模型的標準制定。

模型的驗證

人力資源部門在建立勝任力模型之后，需要對于所建立的勝任力模型進行系統的驗證，以此來保證所建立的模型符合公司的實際情況。一般在驗證的時候，需要利用已經建立好的勝任力模型對企業中的員工進行不同崗位的勝任力的要求水平進行驗證，以保證在勝任力模型中的數據符合公司所有崗位的要求。

L公司總部位于上海，同時在東北、華北、華東和華南設立了17 家工廠和1個研發中心，業務發展及內部管理存在一定的復雜性：其中有成立十幾年的成熟工廠，也有新建、在建的年輕工廠；有年長、管理技巧老成的業務領導，也有剛剛晉升的年輕管理者；有專注本地工廠和業務的專業團隊，也有全球重要職責的職能專家。這對于與業務團隊攜手比肩的HR 們來說，如何靈活地適應不同組織、業務與人員的需求并腳踏實地扮演業務伙伴的角色著實是個不小的挑戰。挑戰之一來自于業務和經濟環境對HR 提出了更高的期待；挑戰之二是，在全球化的組織環境中，HR 個人和團隊存在的對現實的認識差距和自身能力差距。

在這樣的業務背景下，這次HR團隊的“自查自省”分成四個步驟：

業務領導的深度訪談，試圖探討HR 的價值和定位、現在和未來；

勝任力模型對標與建立，建立適合自己的HR 勝任力模型；

HR 個人360°評估，以勝任力模型為基礎，考察HR 自身對當前崗位職責與業務重心的理解、時間的分配和資源的安排等現狀；

將模型應用于內部HR 的能力提升和HR 部門組織效能的持續優化上。

此項目在2016 年年初正式立項，整體進程按照計劃如期推進。

L公司高層管理的訪談循序漸進，從感性的“對HR 的印象” 到具體的“對HR 組織的了解”，從客觀的“對比外部HR”到主觀的“與HR 的互動”，從現階段的“HR項目”、“團隊文化建設及領導力”到未來的“業務挑戰及對HR 的期望”、“重新定位HR 角色及價值”。受訪者表示這樣的訪問是一種“新鮮的體驗”，他們在訪談過程中開誠布公，對所涉及的問題均給予積極反饋。通過這次細致全面的訪談，L公司HR團隊對自身現狀有了全面的了解。

L公司將訪談結果與尤里奇的HR 勝任力模型的每一項逐一比對，并將與之高度重合的部分標注出來，最終得到了關于L公司HR 的勝任力模型。在對標過程中，團隊對勝任力模型中的每一項逐一進行了解讀，同時也更清楚地了解到自己的強弱項以及未來的發展方向。

例如，對于“可信賴的行動派”這一項，團隊認為可從兩個層面進行解釋，首先是HR 個人具備基本的專業知識和較強的學習能力，且性格受歡迎；其次從績效的角度，HR 能夠根據業務需求提供強有力的人力資源專業支持，可以被信賴；對“文化和變革倡導者”這一項，雖然L公司目前做得可圈可點，但是如何能做到卓越、構建更鮮明的文化氛圍是其下一階段需要考慮的事情；對“人力資本管理者”這一項，L公司HR 團隊認為未來努力的方向是從解決方案的提供者成為文化變革的推動者。

根據對標結果，再結合企業現狀，L公司最終選取了“可信賴的行動派”、“ 矛盾疏導者”、“文化和變革倡導者”、“人力資本管理者”以及“合規管控者”組成了HR 勝任力模型。

古語云：“博學而日參省乎己，則智明而行無過?！盠公司HR 團隊開展這次內部調查的目的正在于此——引發全員關于HR 的思考，增強HR 的自我意識，使其反思自己在知識、技能、實踐等方面的不足，為自我的持續提升、不斷超越打下堅實基礎。

另外，這次調查也觸發L公司HR 團隊深入思考一個問題：“HR是要成為業務的伙伴還是追隨者？在直線匯報的組織結構下， HR 如何更好地體現獨立性和伙伴關系？”從一個習慣性的追隨者轉變為能夠與業務伙伴、運營經理平等對話的風險提示者、方案提供者或問題解決者并施加更大的影響力，是L公司HR的定位和目標。而HR 勝任力模型的建立和自身能力的摸排調查為之奠定了堅實的一步。

該項目最大的收獲在于取得了符合內部發展的HR 勝任力模型并深度掌握了自身能力的優劣勢，對于HR 團隊來說，此項目開展的過程是他們自我學習的過程，刷新了整體的自我意識，360°調查結果也將進一步應用于他們的績效輔導和管理；對于業務領導來說，這同樣是一次深入了解HR 團隊、學習HR理念的機會，在反思HR 的角色與價值的過程中與業務和組織的需求重新鏈接，這對HR 未來工作的開展大有裨益。L公司計劃定期開展以HR 勝任力模型為基礎的能力測評，以此為支點，不斷牽引團隊整體素質和能力的提升。 責編/齊向宇