假如你成為CEO

阿倫·蘭德斯

星期五下午三點半，吉姆·萊昂納德坐在他的辦公區，正在研究一個項目。他感到勞累和焦慮，他開始反思自己的事業，考慮著等待著他的各種意想不到的嚴峻挑戰。

吉姆在培訓師崗位上工作了將近十五年，然后他開始進行教學設計工作。幾年后，他為中層管理人員設計了領導力開發課程。他親自主持了好幾個班的授課任務，有志成為公司未來領導的人們對他既尊重又信任。隨著時間的推移，吉姆當上了培訓經理，好幾位培訓師和教學設計人員遇事都要向他匯報。

為了盡快適應管理崗位，吉姆花了很多時間去學習領導藝術、企業管理、企業改革和企業文化，他甚至重返大學又攻讀了一個人力資源管理方面的文學碩士學位。現在，他馬上就要升任一家財富五百強公司負責培訓工作的副總裁了，星期一吉姆就要去面見公司的CEO。

在回家的路上，吉姆考慮把自己的選擇告訴妻子瑪麗。瑪麗是一家銀行的人力資源經理，她為他的許多次面試提供過幫助，使他更加清楚地理解職場上的員工，尤其是女性員工。當然，也正是瑪麗建議吉姆去攻讀一個碩士學位的。

吉姆對面見CEO一直心存憂慮，所以星期一凌晨時分他就早早醒來。瑪麗理解丈夫的擔憂，她安慰他：“不用擔心，一切都會順利的！”

但吉姆還是有點緊張，他即將面見的這位CEO是位女性，他曾經遠距離地看到過她，彼時作為基層管理人員的吉姆對這位女上司多多少少有所耳聞。但現在，他眼看就要跟CEO僅一級之差了。

上午十點整，吉姆精神抖擻地走進CEO的辦公室。當她伸出手向他表示祝賀時，他回以燦爛的笑容。他們坐在辦公室的沙發上隨意地聊天。然后，這位CEO問了吉姆一個他始料未及的問題：“吉姆，根據你現在所了解的情況，憑你的經驗，如果你是CEO的話，你會怎么做呢？”

認真思考一下，假如你被問到這個問題，你會怎么回答？

當培訓師成為CEO之后

大約十五年前，我也曾經被問過同樣的問題。時過境遷，你不必在意我當時具體說了些什么，但我會告訴你這些年我經歷了些什么。

作為一位職業培訓師和企業發展顧問，經過25年的歷練，我現在成為先登通信有限責任公司的CEO，我們公司是一家位于巴基斯坦伊斯蘭堡的業務流程外包公司。下面我就談談我在培訓師和企業發展顧問這兩個崗位上學到的東西，以及作為CEO的我都做了些什么。

首先，我所做的事情是，確保把可挖掘到的最佳人才安排到關鍵崗位上。一個企業，員工優秀，企業就成功。我們研究了競爭對手的薪酬方案，發起了招聘活動，吸引有經驗的潛在員工。一開始我們只有為數不多的幾位員工，必須加快員工隊伍建設，于是我制定了一些面試指南，教給兩位員工如何進行行為面試。

伊斯蘭堡的公司很快發展起來，但作為一個新企業，我們當時還沒有多少信譽度和知名度。我們迫切地想要創建一個積極的品牌，但苦于沒有大量資金來開辟一個引人矚目的辦公環境，我們不得不以我們的職業精神來吸引應聘者，培訓成為我們吸引有經驗人員和高素質人員的關鍵。直到我們經濟上能夠負擔得起以后，我們才聘用了一位有才干的人力資源專業人士，全權負責實施我制定的入職指導方針。此后，我們又聘用了一位優秀的培訓師，由他為我們的客戶服務團隊設計為期兩周的入門課程。

在公司初創期，我們花了大量時間來確定和改進流程和體制。這里的“我們”指的是我和首席運營官。他在管理公司日常運營方面是專家，負責監管公司在巴基斯坦的業務；我為公司的發展提供愿景、方向和業務行情。我們一起制定出開展業務的方案：他負責關注財務和生產，我負責關注行政和人事。我們也會爭吵，但理越辯越明，我們最終都會達成一致意見。

公司建立之初，績效指標就是一個關鍵問題。我們需要知道，公司在整體上做得怎么樣，每位員工在生產中做得怎么樣。我認為，要讓生產團隊中的每個人了解到自己為企業的全面興旺做出了怎樣的貢獻，這一點是極其重要的。創建可理解的績效指標是一項挑戰，讓管理人員和團隊成員看到這些指標則是更加嚴峻的挑戰，這就要求我們快速構建IT系統并開啟實時匯報功能。現在，我們公司的所有員工不僅能看到自己做得怎樣以及團隊隊友做得怎樣，還可以看到這些結果如何影響我們每一位客戶的整體生產力。

人員流動是我們這個行業中的另一個大問題。從公司創建開始，留住最佳員工就是一項挑戰。我們公司的薪酬計劃是有競爭力的，基本上處于市場的上游，公司對于很多種情況都提供加薪，而這些是競爭對手所不具備的。我們聽取員工的意見，盡最大努力對他們的要求和意見做出回應。我以前曾經當過企業底層員工，深知我們對待每個人的方式將會影響到員工的留任率以及我們的品牌戰略。因此，我們不斷地盡我們所能，使公司成為值得選擇的用人企業。

我知道，一旦經營得不錯之后，就該培養領導團隊的管理技能了。好在我們的領導團隊不大，我能夠單獨地為每個人提供指導。目前，我正在公司里實行問責制，為的是提高員工的敬業度和生產力。我利用國際人事決策公司（PDI）的《成功經理人手冊》向團隊介紹基本管理技能；利用《挑戰領導力》和《情境領導力》來指導資深領導團隊的成員。顯然，由于文化的不同，需要對所傳授的原理進行調整，但是一個優秀的人才兼一位出色的領導通常會超越文化。即便如此，我也正在盡可能地多學習巴基斯坦的領導方式，就像我的團隊一直以來努力學習西方的管理實踐和領導實踐那樣。作為CEO，我必須有耐心，要慢慢理解這一點：在不同文化背景的異國他鄉工作，所面臨的情況自然要有所不同。

培訓師的眼光、CEO的決策力

先登通信有限責任公司開辦四年了，公司的發展令人振奮，同時面臨著許多意想不到的困難。我們從最初只有四個客服代理商和兩個經理，發展到大約四十個客服代理商和一支完整的領導團隊。去年年底，我們搬到了地理位置更加優越的新辦公區，擁有新的工作環境，全新的技術，擴大了多個團隊。一旦我們具備條件，我們還要在公司內部增加一個員工托兒中心，一個娛樂室和一個休息室。

我所面臨的下一個挑戰是提高監管人員的工作效率和員工的參與度。跟很多企業一樣，我們的公司也有一些表現最佳和表現平庸的員工。我相信，如果我們能夠改善公司內部的橫向關系和縱向關系，我們將會改進員工的行為，加強員工個體的責任感。我想提高我們的團隊建設技能，讓我們的員工更多地參與到工作中來。這是我所面臨的最大挑戰，因為目前賦權給員工（讓他們參與公司決策）還不在巴基斯坦企業的文化規范之內。

我知道，我看待公司的方式，我想要的那種發展方式，不同于財務專業人士或運營專業人士。我關心財務狀況，跟蹤了解公司業務做得怎么樣；我也關心公司的體制和流程，對于這些我也會跟蹤了解。

由于我具有負責培訓和組織發展的工作背景，我往往會從不同的角度看待問題。我相信，如果我們的員工得到適當的激勵，積極參與公司事務，樂于為公司工作，那么公司的財務狀況將會呈現良好的態勢。

作為CEO，我關心顧客滿意度，也特別關注對承諾的履行。盡管管理層的每個人看待問題的方式都有所不同，但在我們的共同努力下成功地設立并跟蹤關注了關鍵績效指標，正是這些指標使我們奔向了同樣成功的目標。

我們擁有從一開始就跟我們合作的客戶，他們忠誠于我們，我們也忠誠于他們。在我看來，企業文化、信任關系、技能、價值觀和愿景是最重要的。我知道，我們的首席運營官將會解決任何經營上的問題，我們的培訓經理將會確保我們的員工擁有高水平執行任務所必備的技能。但是，我們還要定期地討論團隊績效，整個管理團隊都關心著員工和顧客的利益以及他們的精神面貌。

從培訓師到CEO的過程可謂是一場非同尋常的冒險。幸運的是，二十多年里，作為企業內部培訓師和企業發展顧問，我學到了企業的經營與發展、財務、IT和一系列其他知識，我知道我想做什么，想達到什么目標；現在，即使從培訓師崗位走向企業頂級領導的位置，我的目標也一樣清晰明確，并且我相信自己做得到。我想，這就是我最愛做的事——有能力做出對公司命運具有重大影響的決策。

我不能斷言我是不是一個優秀的CEO，但可以確定的是，度過了最初的兩個月之后，公司開始盈利了，現在我們每月的盈利是開始時的100倍，團隊比開始時壯大了10倍，員工的生產力比開始時高出了近50%，客戶滿意度比以前任何時候都要高。更重要的是，我們使員工及其家人的生活更加美滿了。當然，我們也犯錯誤，但我們總能夠及時糾正錯誤，這些都歸功于為公司效力的員工們。作為一位由培訓師升任的CEO，所有這些對我來說都是極其重要的。 責編/張曉莉