關于C集團公司財務管控的思考

陳含青

摘要：隨著經濟的快速發展，集團公司已經成為現代企業管理中重要形式，但隨著集團公司下屬企業的增加，子公司組織層次愈加復雜化、經營業務愈加多元化，使得集團公司財務管理難度不斷加大。本文以C集團公司為研究對象，結合C集團公司發展現狀，明確了財務管控模式，提出了加強集團財務管控的具體措施。

關鍵詞：財務管控；集權財務管理模式

一、財務管控模式及內容

（一）財務管控模式

從公司財務管控的集權和分權程度看，目前集團財務管控模式主要包括三類：集權式財務管理模式、分權式財務管理模式和相融式財務管理模式。集權式財務管理模式，財務決策權都集中于集團，下屬公司只是決策的執行者；分權式財務管理模式下，企業的財務決策權分散到各下屬機構，集團公司對其下屬公司的管理進行指導；相融式財務管理模式，這種模式介于集中與分權之間，通常集團總部擁有重大經營和財務的決策權，各下屬公司則擁有投資權和經營權。

據統計，全球絕大多數大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。

（二）財務管控內容

集團公司的財務管控體系是其高效運轉的心臟，財務管控體系是否健全、科學，在很多程度上影響著企業資金使用效率和企業財務管理的效率。集團公司財務管控的主要內容有財務管控組織管理控制、投資決策制度、籌資決策制度、利潤分配制度、資金管理制度，預算管理制度，財務人員管理制度及財務風險管理等。具體來說：

1.財務管控組織管理控制。需要明確集團財務管理體制以及分權與集權的導向，包括母子公司財務部門的關系，相互之間的業務協作與運行機制，以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。

2.投資決策制度。針對集團整體、子公司兩個層級的投資決策審批權及決策程序。

3.籌資決策制度。主要指對集團整體和子公司兩個層次的籌資決策審批權以及決策程序。

4.利潤分配制度。主要針對規范集團整體、子公司兩個層面的利潤分配決策審批權，以及利潤分配決策的具體審批程序。

5.資金管理制度。包括集團整體、控股子公司等下屬單位兩個層次的營運資金管理。

6.財務人員管理制度。主要指集團總部對子公司各級財務人員的任免、培訓、薪酬、晉升、考核等管理，主要包含下屬單位財務負責人、財務機構負責人及會計人員的聘用、培訓及績效考核管理等方面。

7.預算管理制度。預算管理是集團財務管控的主要手段，企業集團預算管理制度是企業集團總部對子公司預算管理所制定的制度及具體規定。

8.財務風險防范控制制度。要樹立風險意識，不僅要建立事前、事中、事后全過程財務風險控制機制，還要建立財務風險的預警機制，自上而下進行全員風險防范和控制。

二、C集團公司現狀

（一）集團公司處于整合重組末期

C集團公司以三家國有公司為基礎整合重組設立，目前集團公司整合重組工作已基本完成，尚有部分企業的股權變更和資產劃轉工作正在辦理。公司業務處于發展初期，面臨現有子公司整合和功能調整以及新建設立部分子公司，內部管理體系尚不健全、不成熟，需要自上而下推進集團整體建設與控制，建立健全財務管控制度、業務流程與考核機制等，提高公司決策的執行力和推行效率。同時，由于C集團公司是整合重組后設立的集團公司，集團公司在現階段的業務推進中必須發揮核心和引領作用，通過制度搭建和戰略引領，為穩定良好的發展打下堅實的基礎。

（二）業務劃分有待進一步梳理

集團業務版塊包括民生投融資、投資基金、擔保業務、創新金融、資產管理等業務板塊，但目前母子公司主營業務尚不清晰，下屬子公司開展的業務均屬金融或類金融業務，各自業務相互關聯但又相對獨立，公司在下一步整合中還需明確母公司和子公司的主營業務，對各子公司保留一定的自主經營權和必要的日常財務管理權限，避免集團內部的同業競爭，又能充分發揮集團母子公司各自的核心競爭力。

（三）財務核算系統尚未統一，各企業財務核算工作量差異較大

目前集團公司和下屬公司之間尚未搭建互聯互通的統一財務核算系統，部分公司使用用友財務軟件，部分公司使用金蝶財務軟件。各公司財務核算工作量差異較大，部分企業業務工作多，單月涉及業務的銀行流水多達上千筆，財務核算量較大；而部分公司單月會計憑證僅3-4筆，財務核算量小，核算性質單一。

（四）下屬公司賬戶管理缺乏規范性

C集團公司及下屬公司目前賬戶較多，少則2-3個，多的可達30余個賬戶，平均每個公司有10個賬戶。賬戶性質較復雜，既有基本戶、一般戶，也有理財金賬戶、保證金賬戶、貸款專戶、專項資金賬戶。開戶行涉及面廣，包括工行、農行、中行、建行等20多家銀行。

三、財務管控模式選擇

根據C集團公司實際情況，考慮到其處于發展初期，為加強人事、財務、資產等各方面重大事項的統籌協調和決策監督，降低財務成本、優化內部資源配置，提升公司決策的執行力和推行效率，應對全資、控股子公司及分公司采取相對集權的財務管理模式，對參股公司按照協議和合同約定，實行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。重點加強對投資、融資、擔保等環節的管控，規范集團公司的投融資行為和擔保行為，使集團公司財務資源得到高效利用，確保集團公司整體利益最大化和風險成本最小化。總公司對下屬全資、控股子公司及分公司財務管控的適度集中可從以下幾個方面入手：

（一）建立統一的財務會計制度和財務核算軟件

根據下屬公司的實際情況和經營特點，建立統一的集團內部財務管理制度和會計核算制度，保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。集團內部使用統一集中式財務軟件，建立財務信息計算機網絡。

（二）資金統一管理

實行集團內部資金集中統一管理。集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑、資金理財等事項由總公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，總公司可給予子公司限額以內的資金支付權。

（三）投資、融資及擔保決策權集中

為降低融資成本、提高投融資效率，更好地控制整個集團的融資風險，C集團公司本部應集中對外投融資權，包括集團公司及子公司重大項目投融資、租賃融資、債券發行、股票發行等。除基金類公司外，其他全資及控股子公司超過規定額度的投資應集中于集團公司進行決策；基金類公司按照基金投資決策流程進行投資決策并報備集團公司。為規避風險，除從事擔保業務的公司外，其余公司不得對外提供擔保。

（四）財務核算集中管理

由集團公司在財務部內設會計核算中心（或核算組），對基金公司、基金管理公司等財務核算業務量小、核算性質單一、單設會計機構和會計人員將加大公司人員及費用負擔的子公司，由集團公司全面代管其日常財務事項，包括財務報銷、會計核算、報表編制等；對業務量較大的現有子公司，單設財務部，財務核算子公司財務部負責；新設立的子公司根據業務量由集團公司確定核算方式。

（五）實行預算管理制度

集團公司通過預算控制手段對下屬公司的現金收支、收入及成本費用進行間接管理。每年由下屬公司根據戰略目標和重點工作安排，編制年度資金預算，報總公司董事會審議通過后執行、各子公司按月編制月度資金預算，集團總部審批后按月控制下屬公司資金支付額度。同時對下屬公司預算偏離度進行考核，避免出現預算偏離度過大現象。

（六）加強財務監管

在子公司中全面推行財務主要負責人和審計主要負責人委派制度，通過向子公司委派財務和審計人員，委派人員的人事關系及工資關系歸屬集團公司，由集團公司和所在公司共同完成進行績效考核，保障子公司的財務決策符合集團整體利益最大化，監督、規范和約束子公司的財務行為，規避子公司的經營風險；子公司財務負責人實行定期輪換制，發生工作變動的，由總部進行離任審計。同時，加強對下屬公司財務人員的工作情況進行檢查和監督，確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。

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[4]杜煒明.如何做好郵政企業財務管控[J].會計師，2014年12期.

（作者單位：貴州省貴民投資集團有限責任公司）