新零售模式下零售企業的戰略轉型研究

朱紫玉

（中南財經政法大學，武漢430060）

新零售模式下零售企業的戰略轉型研究

朱紫玉

（中南財經政法大學，武漢430060）

隨著互聯網技術的發展，零售業面臨著轉型的選擇，線上線下深度整合的新零售模式，順應我國零售業的發展趨勢，零售企業應通過線上線下全渠道整合、零售+體驗式消費、運用平臺構建生態模式等路徑實現戰略轉型，實現線上和線下銷售共贏。

新零售；戰略轉型；依據；路徑

馬云在2016年10月的云棲會議上表示：“純電商的時代很快將結束，純零售的形式也將很快被打破，新零售將引領未來全新的商業模式”。這讓我們深思這位電商巨頭提出的新零售模式將怎樣改變未來零售業的處境。

一、新零售模式與戰略轉型綜述

（一）新零售綜述

不同學者針對新零售模式褒貶不一。有學者認為新零售模式將影響零售業發展，例如俊偉認為新零售是線上線下的融合，線上利用線下突破流量天花板，線下運用線上豐富便捷的云計算、支付窗口抵抗“關店潮”，二者實現共贏；[1]郝建斌認為新零售是未來零售行業發展的曙光，可以實現生產型經濟向消費型經濟轉變和“人、貨、場”的數據化，提高運營效率。[2]李俊陽卻認為新零售概念不能代表未來零售業的發展方向，僅是馬云提出的替代電子商務的新詞匯而已。[3]筆者認為，新零售是線上線下的深度整合，包括物流、服務、體驗等方面，線上與線下不再是對立的關系，而是相互融合、促進的和諧共存關系,此模式對未來零售業的發展具有一定借鑒意義。

（二）戰略轉型綜述

薛有志等指出戰略轉型不僅是戰略內容上的變化，還包括戰略過程的變化；[4]李小玉等則認為戰略轉型是包含戰略內容和戰略決策程序兩個維度的。[5]筆者認為，研究企業的戰略轉型需要了解轉型的動因、具備的條件以及轉型的途徑，構建完整邏輯鏈條，以此幫助企業完成戰略轉型。

二、我國零售業發展現狀

（一）總體現狀

如表1所示，我國社會消費品零售總額實現多年連續增長，其中2015年的社會消費品零售總額達到300 931億元，同比增長14.68%。隨著社會的發展和人民生活水平的提高，消費者越來越注重個性化、便利化、情感化消費，未來零售業的發展重心將會從“量”轉向“質”。

表1 我國零售業交易額數據

（二）實體零售業現狀

1.市場份額縮水，面臨“關店潮”。在互聯網銷售的沖擊下，從2012-2015年，全國有138家百貨關閉，262家超市關閉，6 209家體育品牌店關閉。嚴重的“關店潮”表明實體零售業面臨艱難的處境。

2.運營成本高，價格競爭力弱。實體零售商大多面臨著人工、房屋設備租賃、裝修等多項難以避免的成本。由于高運營成本，相同的產品在實體店的零售價要高于網絡零售價，隨著信息檢索越便利，消費者越青睞具有低價優勢的網絡零售。

3.庫存調配難，配送效率低。一件產品從生產到實體零售，經歷的流程繁多，配送時間較長。當消費者在實體店遇到缺貨的情況，若店家告訴顧客可以從其他門面調貨，但需要其等待一段時間，消費者可能會放棄本次購買，轉向其他渠道或商家。但若店鋪準備存貨過多，在銷售不佳的情況下，店家會面臨庫存積壓，擠占流動資金的問題。

4.商品樣式單一，同質化嚴重。實體店鋪出售的商品通常由統一的供應商提供，且出于配送成本的考慮，同質相鄰店鋪所出售的商品大多千篇一律，無疑會增加彼此之間的競爭，也很難滿足消費者對產品多樣化的追求。

（三）網絡零售業現狀

1.市場份額擴大，“花開遍地”。如表1所示，我國網絡零售交易額多年連續增長，其中2015年的交易額39 900億元，同比增長43.07%，增速放緩；占社會消費品零售總額比增長趨勢明顯。

2.了解形式單一，用戶體驗差。消費者通過網絡渠道購買商品，只能通過賣家描述及其他買家評價了解，在購買前無法觸及實物，無法明確商品是否滿足需求，容易造成購買的產品和預期不一致，導致時間、資金浪費。同時，線上購物時消費者很難享受到實體店提供的服務，例如場景體驗、售后服務、購物樂趣等。

3.物流成本高，配送效率低。線上消費的最后一個環節是物流配送，盡管目前的物流配送體系已整合軟件、硬件、大數據等資源，但由于能源和人工成本的不斷上升、倉儲基地不足以及物流匹配系統不健全等問題的存在，物流配送成本仍然居高不下。而且在物流配送過程中，商品丟失、損壞以及送達延遲等問題仍未解決，客戶滿意度低。

4.惡性競爭嚴重，詐騙風險高。線上銷售中，同類產品的質量、服務、價格間的對比更為直接明了，理性消費者將在性價比最高的店鋪中做出選擇。為贏取客戶，店家會采取不同的方式獲得消費者青睞，包括對競爭對手的惡意誹謗、欺騙消費者等。有些不法商家為了謀取更多的利益，選擇銷售假冒偽劣產品，甚至非法泄露消費者私人信息，如姓名、聯系方式、財務信息等，這都是網絡電信詐騙的隱患。

綜上所述，實體零售和網絡零售都面臨著各自的困境，且有些困境是對立的，二者的深度融合、相互借鑒，才是提高零售業整體發展的最佳選擇。

三、零售企業戰略轉型的轉型依據與路徑

（一）戰略轉型依據

1.顧客對購物體驗的追求。隨著物質生活需求的轉變，消費者追求從實物本身轉向消費服務體驗。例如網絡零食巨頭三只松鼠，在深度開展線上營銷的同時，注重線下體驗店的開設，改變傳統零食店鋪貨物陳列方式，強調購物場景設計，包括類似原始森林的場景布置、松鼠卡通玩偶的擺放、貨架的陳列等，給消費者營造一種置身于森林之中的購物體驗，增強客戶對企業的好感，借此贏得更多的消費者信任并獲取較高的客戶黏性，提高綜合業績。

2.顧客對效率及便利的追求。在這個快節奏社會，消費者對效率及便利的要求也在提高。單純的線上或線下銷售無法滿足消費者的追求。例如，一些實體店鋪出于區域市場需求考慮無法開設到偏遠地區，線上消費將會是此類需求者的唯一選擇；當消費者急需使用某一商品時，從倉儲地發出物流不能及時到達，此時就近的實體商鋪調貨可以達到省時、便捷、高效的效果。

3.物流體系與ERP系統不斷完善。隨著新技術研發和云計算的成熟，物流體系和ERP系統的構建將更完善，線上訂單產生時，ERP系統與物流系統之間的自動撮合效率將會提高，有利于更好的實現就近配送，讓實體店鋪不僅充當銷售和展示商品的角色，同時可以作為小型倉儲中心，提高物流配送效率。

4.環境變動風險不斷增加。時代的發展不斷促生著新事物，引領社會各要素之間不斷重組與改變，原本利益對立的各方需打破以往的競爭格局，尋求更深層次的戰略合作，應對外部沖擊，保持盈利持續性。線上和線下零售也同樣如此，消費者需求的不斷升級、政策法規的不斷改變、生產技術的不斷革新都促使著線上、線下深層整合，尋求共贏。

（二）戰略轉型路徑

新零售模式重點強調線下商品體驗，線上下單消費，實現的線上線下的深度整合，而且這里的整合是以“人”為中心。開展新零售模式的企業可以嘗試從以下路徑實現戰略轉型。

1.線上線下全渠道整合。深度整合可以充分發揮目前二者各自擁有的經營優勢，即線上的“移動化”和線下的“社區化”，二者的結合可以更好的突破線下區域和線上流量的限制，促進“人、貨、場”價值重構。全渠道整合需要做到以下幾點：規范實體店加盟標準，線上線下同款同價；雙方達成合理的利潤分配方案；研發能夠提供及時、準確、全面庫存及會員信息的共享系統；實現門店導購與線上導購融合一體，為員工提供技能培訓。

2.零售+體驗式消費。實體零售店把更多的關注轉向客戶服務、新品展示、文化宣傳等活動上，讓消費者深切感受到產品的高質量、員工的好態度以及企業的優文化，通過這些以獲取新的消費者，留住老的消費者，增強客戶粘性。線上則負責發揮大數據分析、快捷支付、影響面廣、時空限制少等優勢，為客戶提供商品下單及配送服務。二者的結合需要線下著重創新，和線上突出高效。

3.運用平臺構建生態模式。零售通常是鏈接上游供應商與下游顧客的重要環節，如果戰略轉型中沒有顧及到上下游的利益，自身的轉型不會完成。所以新零售所注重的整合包括對上下游關系的整合，零售企業需要將客戶需求信息及時向上游供應商傳遞，促使供應商按需生產，也需要將上游供應商的優質生產理念向下游消費者傳達，實現價值增值。

新零售模式是以用戶體驗為中心的新型經營模式，有利于線上和線下的共贏，是未來我國零售業發展的新態勢。但如今模式尚未成熟，希望本研究提出的三項戰略轉型路徑能夠為尋求新零售模式轉型的零售企業提供一定的參考價值。

[1] 俊 偉.“新零售”大旗之下的電商“陽謀”[J].今日工程機械，2017(1)：54-55.

[2] 郝建斌.新零售的“曙光”[J].互聯網經濟，2016(11)：12-15.

[3]李俊陽.“新零售”概念不能代表未來零售業的發展方向[J].上海商業，2017(2)：18-19.

[4]薛有志，周 杰，初 旭.企業戰略轉型的概念框架：內涵、路徑與模式[J].經濟管理，2012，34(7)：39-48.

[5]李小玉，薛有志，牛建波.企業戰略轉型研究述評與基本框架構建[J].外國經濟與管理，2015，37(12)：3-15.

［責任編輯：王 鑫］

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1005-913X（2017）08-0032-02

2017-05-15

朱紫玉(1994-)，女，安徽蚌埠人，研究方向：管理會計。