激勵機制在高校科研團隊管理中的運用

沃聞達

摘 要 本文分析了高校科研團隊管理實行激勵機制存在的問題，利用管理心理學的激勵理論，對我國高校科研團隊管理中的激勵機制實踐和研究現狀進行了分析，并提出在高校實行物質激勵和精神激勵機制相結合，建立健全的科研管理評價體系，為科研人員塑造良好的研究氛圍等措施。

關鍵詞 高校科研團隊 激勵機制 科研管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdkx.2017.07.006

Application of Incentive Mechanism in the Management of Scientific Research Team in Universities

WO Wenda

（Computer School of Wuhan University， Wuhan， Hubei 430072）

Abstract This paper analyzes the problems existing in the incentive mechanism to implement the management of scientific research team in Colleges and universities， the management motivation theory， practice and Research on the incentive mechanism of scientific research team in China in the management of colleges and universities are analyzed， and put forward the implementation of material and spiritual incentive mechanism combined to establish the evaluation system of scientific research in Colleges and universities， sound management， scientific research study on the shaping of a good atmosphere for the staff and other measures.

Keywords college scientific research team； incentive mechanism； scientific research management

激勵機制是管理者對管理對象之行為從物質和精神等方面進行相互作用，并激發和鼓勵其行為繼續發展的機制。[1]在科研團隊管理中，采取有效的激勵機制，可以正確引導科研人員的行為，并充分發揮他們內在潛力從而為實現科研目標而努力。

1 我國高校科研團隊管理激勵機制現狀

目前，隨著國家“科技強國、人才強國”的戰略目標提出，我國日益加大對高校科研的投入。許多高校已把科研提上重要日程，特別是“985”、“211”等重點高校把科研作為學校發展的重中之重。為鼓勵教師專注科研，提高科研核心競爭力，很多高校或科研機構采取了大量激勵措施：加大科研成果在職稱評比過程中的權重，讓科研突出的教師優先評職稱；將基本工資和科研津貼相結合，提高科研人員的收入；此外，一些科研突出人員被評為“學術骨干”、“學科帶頭人”、“優秀工作者”等稱號，通過精神激勵方式增強科研人員的成就感。

雖然目前科研獎勵機制從多個方面促進了高校科研工作的發展，但是仍然存在著很多弊端，在一定程度上阻礙了科研團隊的發展。我們必須客觀地分析目前高校科研團隊管理激勵機制中存在的問題，并針對存在的問題提出可行性方案，才能打造強有力的科研團隊。

2 高校科研團隊管理實行激勵機制存在的問題

2.1 以晉升職稱為目的，沒有可持續性

如果以數量和時間為特征值來反映高校教師科研成果情況，可以發現有些教師發表論文數量在某個時間內很多，隨后論文發表量明顯減少，幾年后再次重復。這種現象稱之為科研成果的“脈沖現象”。[2]背后原因是部分教師為晉升職稱而科研，一旦獲得相應職稱，科研活動和積極性馬上降低。

管理心理學的研究表明：人們往往會設立某種目標，期待滿足自己物質或精神上的需要。在付出實際行動追求目標的過程中，人會產生很大的積極性。一旦目標完成，該目標就不再起激勵作用，人的積極性也就消失。因此，雖然晉升職稱可以激勵部分教師從事科研工作，但是這種方法并不包含所有教師，也不會在任何時間段內都起作用。對于一部分完全放棄或已經取得預期職稱的教師，職稱晉升喪失了激勵作用。由此可見，職稱晉升作為激勵手段并不利于高校科研人員長時間進行創造性的科研工作。

2.2 獎勵制度與資源分配不當，容易產生內部沖突

高校科研團隊管理一般以教師學術論文質量和數量作為科研成果評價的重要指標。從我國高校對授予獎勵論文的作者要求看，基本上都是把第一作者或者通訊作者作為獎勵對象，其他作者即使做出了貢獻但仍然沒有獎勵。然而，不少好的科研成果是一項系統工程，需要多個科研人員分工協作，一個人單打獨斗在短時間內不可能完成。雖然一篇優秀論文需要大量的人員去做實驗和測試，而第一作者只有一個，導致很多人寧愿自己以第一作者發表一般檔次的論文去獲得獎勵，也不愿意為“別人”的工作耽擱自己的時間。其結果是產生了大量低水平的科研論文，而有創造性并能轉化為實際生產力的成果少之又少。

科研資源是保證科研團隊出更多更好成果的重要條件。每個教師都希望獲得更多優質資源來提高自己學術水平。我國科研資源相對稀缺，因而常常會以教師資歷、職稱來分配科研資源。許多資歷老、職稱高的老教師分配資源較多，年輕教師獲得資源較少。一般而言年輕老師正處于科研一線，雖然有著旺盛精力從事科研，但是由于不能獲得有利資源而無法全身心投入科研工作。不少年輕老師為了爭取科研資源投入大量精力，以致科研成果大打折扣。

2.3 科研成果評價體系不完善，不能有效地引導科研團隊

我國科研評估機制和評價體系不完善，以科研項目數量、經費和發表論文數量等作為主要考核指標，而對科研成果價值顯示周期長、價值難以評估的指標考慮較少，有些高校或科研團隊根本不作考慮。目前，科研經費已開始作為評定職稱的一項必備條件，這就使得部分科研人員專門研究如何申請經費，并不是研究取得良好的科研成果。科研經費和科研論文成為不少高校互相攀比的指標，使得科研手段與科研目的倒置。[3]

3 激勵機制在高校科研團隊管理中實行的理論基礎

管理心理學在20世紀初已經開始了對激勵問題的研究，在30年代的霍桑實驗中得到證實，在60年代達到高峰。[4]其中，美國心里學家提出的需要層次論、雙因素論和ERG理論，對高校科研團隊的激勵機制具有較強指導作用。

3.1 馬斯洛需要層次論

1943 年，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出需求層次理論。

按照從低到高的實現呈金字塔形狀，人的需求可以分為五個層次：第一層是生理需求，個體賴以生存的衣食住行等方面； 第二層次是安全需求；第三層次是情感和歸屬需求，第四層次是尊重的需要；第五層次是自我實現的需要。其中前三層屬于低級需要，后兩層屬于高級需要。一個科研團隊，由于年齡、職稱或級別不同，各自需求有所差異，可以根據不同的人給予不同的獎勵方式，滿足不同的需求。

3.2 赫茨伯格雙因素理論

1959年美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論，又稱“激勵保健理論”。

該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。將雙因素理論運用于科研管理之中， 對科研人員的行為進行激勵時，物質激勵會調動人的積極性，但并不持續穩定，真正激發人工作動機的因素主要來自工作本身。那么，科研團隊管理應重視工作本身對團隊的激發作用，創設一個既寬松又具競爭性的科研環境。

3.3 克雷頓·奧爾德弗（Clayton. Alderfer）“ERG”理論

美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗根據實際經驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論，即“ERG”理論。

奧爾德弗認為，人們有生存的需要、相互關系的需要和成長發展的需要這三種核心需要。這一理論告訴我們科研人員在滿足了基本物質需要后，成員之間相互關系、個人和團隊前途都是科研團隊管理中所必須考慮的因素。激發科研人員的積極性時，一定要處理好個人與團隊、短期利益和長遠利益的關系。營造一個和諧的科研團隊，鼓勵大家相互支持和幫助，引導科研人員正確評價自己和別人的勞動，在整個團隊逐步壯大時提高自己。

4 如何建立完善的科研團隊管理激勵機制

運用激勵手段最大限度發揮教師積極性是高校科研團隊管理的核心問題和關鍵環節。要解決上述問題，必須將各種激勵理論與我國高校的科研管理相結合，制定一套覆蓋面廣、能滿足各層次需要的全面激勵機制。

4.1 物質激勵與精神激勵相結合

目前， 職稱和職務是影響我國高校教師收入的的主要因素，這種方式并不能起到長期有效的激勵作用。除了按職稱、年限確定的工資外，還應該根據教學、科研工作量完成情況確定獎勵薪資。同時，為了鼓勵高校教師出更高質量的成果，對科研做出貢獻的人可以設立附加薪資。不僅如此，物質激勵與精神激勵應結合起來。馬斯洛需要層次論認為需要有不同的層次，但不同時期的主導需要不同。對于具有高級職稱的教師而言，其主導需要是精神上的高級需求，因而精神激勵尤為重要。對于一般青年教師而言，他們的主導需求更多地表現在物質方面，因而需要盡量提高他們的收入水平來解決生存需要。

4.2 目標統一性與獎勵多樣化相結合

確立科研團隊組織目標，為團隊成員提供為之共同努力的方向。一項專利或成果的實現，是不同人員分工協作的結果，可以說是集體智慧的結晶，而不是某一個人的成果。在高校科研獎勵過程中，不僅要把課題負責人，論文第一作者作為獎勵對象，對參與課題研究并做出貢獻的試驗人員和其他人員也應該給以獎勵，按照貢獻大小來分配獎勵比例。對專心科研的年輕教師，在資源分配上應有所傾斜。

4.3 健全評價體系與營造學術氛圍相結合

健全的科研評價體系是管理科研團隊的一面鏡子，科研人員以此作為參照。采取全面多種評價方式相結合：數量與質量、短期效應和長期效應、個體效應和社會效應等。比如有些科研成果以產出數量為考核標準，一些非常深刻乃至突破性的研究結果絕對不能僅憑數量來評價。[5]除健全評價體系外，還必須營造良好的學術氛圍，每個科研人員能在健康和諧的工作環境中安心研究。同時，給科研人員提供在職培訓、出國進修學習機會，開展各種形式的學術交流活動，使整個科研團隊共同進步。

在高校科研團隊管理中，需要運用恰當激勵方式和激勵措施，使科研團隊個體需要與團隊需要相一致、個體目標與團隊目標相融合，從而提高科研團隊水平，擴大社會影響力。

參考文獻

[1] 杭國榮.基于激勵機制下的高校科研管理研究[J].改革與開放，2011.8.

[2] 李濱江.激勵理論與高校科研激勵機制[J].中南民族大學學報社會科學版，2004（11）.

[3] 彭維，顧少菊，范陽東.高校科研管理的問題及對策研究[J].法制與社會，2014（1上）.

[4] 杜友堅.教師激勵機制的構建[J].教育評論，2003（4）.

[5] 趙磊，宋婷婷.高校科研管理激勵機制存在的問題及對策[J].價值工程，2014（5）.