新時期績效考核制度在企業績效考核中的創新應用途徑

羅成葦

摘要：新時期，知識經濟是時代的主題，人力資源已成為經濟發展的第一資源。能否發揮人力資源的最大功效，決定了單位的發展前景。績效考核的實質是對職工工作的一種管理方式，是衡量職工工作能效的最好途徑，是單位對職工在一段時間內的工作情況進行科學的全面考察與評價的重要途徑。如何探索和發揮新時期績效考核制度在企業人力資源管理中的應用及功效，成為當前企業人力資源管理的一項重要內容。

關鍵詞：績效考核制度；企業；人力資源管理

績效考核是人力資源管理的核心內容，又是相對獨立的一個體系，是衡量和發揮員工工作效能的重要標尺。績效考核是決定職工酬勞的原因之一。在我國，單位職工薪酬的分配原則是按勞分配。正確的評定職工的工作情況是執行分配制度的基礎。在現今的大部分企業單位中，實行的是浮動工資制。除了職工的日常工資之外，在年終績效考核時，考核成績的好壞將直接決定浮動工資的數量。

一、新時期企業績效考核存在的主要問題

（一）考核流于形式

當前許多傳統老舊的績效考核觀念依舊禁錮著企業職工的思想。很多單位的領導和員工都沒把績效考核太當回事，一方面單位領導對績效考核不重視，只看工作任務不看工作過程，只看工作結果不看工作效果，注意力都放在完成工作任務上，最后工作任務完成的好績效考核結果就是好，誰跟領導關系處的好，績效考核結果就是優秀。所謂的績效考核僅僅是一個過場，成為了一種形式。

（二）考核指標太籠統

現在的績效考核指標大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括，內容缺乏具體的量化標準，在實踐中具體操作的彈性很大，指標不細致不系統，等級區分不明顯。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價標準，沒有資料積累，賬、卡不健全，沒有充分體現不同崗位在職者的工作能力與貢獻大小。平時的考核使年終考核與平時工作脫鉤，無據可查。還有許多單位考核分為優秀、稱職、不稱職，線劃得過于寬泛，未能表現出職工之間的實際績效差別，考核結果則淪落為沒有不稱職的，大家都是優秀與稱職。

（三）考核方法趨單一

目前，許多企業是年初開會討論今年的考核指標及計劃，領導會上拍腦袋，會后執行者強力執行，缺乏詳細的市場調查和驗證。績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。考核在領導的一再監管下使用最后的考核分數進行簡單的加減乘除，比如有些企業使用更傳統的“得分”，然后加權平均作為最終結果。這種方法評估結果的可靠性和有效性是一個大問題。采用過于簡單的方法來進行績效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影響，導致考核流于形式。

二、新時期績效考核制度在企業績效考核中的創新應用途徑

（一）聯動考核與收入的關系

目前正在大力推行企業績效工資改革。企業要順應此次改革，合理確定單位的績效工資體系和標準，制定一套科學合理、操作性強、行之有效的績效工資考核辦法，要將職工的個人收入與定期績效考核的結果形成正相關的關系。即根據單位崗位目標任務的要求和考核情況，將考核量化打分結果與績效工資掛鉤，獎懲兌現，鼓勵先進，鞭策后進，形成獎優罰劣，獎勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現勞動報酬和工作業績掛鉤，既體現按勞分配的原則，又使集體和個人利益都能得到較好的體現。

1.必須明確績效考核與晉升、調動的關系。職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。企業要通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發揮自身優勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據。

2.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。企業都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調整，主要依靠單位統一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調薪”的概念，目前的日常考核與工資提升或調整無關。而現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據。

（二）細化、量化考核的指標

明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容，完善科學的人力資源管理體制。在市場經濟體制下，單位之間的競爭日漸轉化成為人力資源的競爭。單位領導應該強化相關方面的學習，積累足夠的專業知識，借鑒優秀單位的成功經驗，研究出符合單位自身情況的人力資源管理模式。績效考核指標應符合以下三項條件：第一，對不同層次或不同類型的測試對象，考核指標體系應該是不同的；第二，在不同層次或不同類型的測試對象的評價，評價指標應給予不同的權重；第三，定性分析與定量分析指標的可比性，以加強評價。在這個前提下，根據不同機構的特點和崗位職責，在“德，能，勤、績、廉”的方面設置一些具體的詳細的指標。每項指標的考核，應加以具體和詳細的說明，以減少對考核理解的不同導致不同的偏差。

（三）實行民主集中制的程序

充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期合作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質、學習情況、業務能力、工作業績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。成立單位考核領導小組，由主要領導、分管領導和職工代表組成。先由職工自我評價打分，再由分管領導考核下屬職工的工作業績，最后交由考核小組集中評定。這樣可避免按照個人的好惡以及與職工的私人關系評判產生的不公平和出現老好人的現象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，則可保證考核結果的公平公正。

參考文獻：

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