企業戰略管理實踐探索

徐斌

企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控制和評價的動態管理過程，是自上而下的整體性規劃、管理的過程。

一般來說企業戰略管理由“戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制”環節組成，其中，最為重要的是進行戰略分析，因為戰略分析是戰略管理的起點與基礎。只有進行全面、正確的戰略分析，精準把握企業內外部環境中各類主要、重要影響因素，才能制定正確的企業戰略，做好整體企業戰略管理。

預付卡是高速發展和迅猛變化的行業，同時又面臨政府管理部門的嚴厲監管，而高科技的發展和運用，給行業帶來機遇、活力和發展動力，同時又使得行業的競爭更加的激烈和殘酷。因此，預付卡行業做好企業戰略管理極為重要。本文以TC公司為例，對其戰略管理進行分析。

一、企業戰略管理案例

（一）案例公司概況

TC公司是上海著名國有大型集團公司JS集團的直屬企業，于1995年根據上海市人民政府滬府體改審（1999）011號文批準成立，承擔上海市人民政府1999年十大實事工程之一。公司以科學管理為基礎，不斷適應城市建設和社會發展的需要，為市民服務，為公共交通企業服務，促進高科技產業的發展、促進城市管理水平的提高。經營范圍為交通IC卡的制作、發行、結算服務，交通IC卡結算系統的開發、投資，公司相關設備使用、租賃等，廣告設計、制作、代理。

目前TC公司累計共發卡近7000萬張，在上海布設充資網點2000余個，主要分布在軌道交通站點及各大出租與公交公司票務點、合作銀行的部分營業網點及合作商超的部分營業網點，其中最重要的全服務（覆蓋售卡、退卡、修卡、充值等全部服務內容）網點主要分布于軌道交通樞紐站點。

TC公司發行的預付卡可用于本市公交、軌道交通、出租車等全部交通出行方式的結算。近年來，TC公司還建立了高速公路不停車收費系統，發行專門的單用途預付卡。為做大做強企業，在JS集團的統籌下控股了原由JS集團控股的某擁有人民銀行支付牌照的多用途預付卡公司。同時TC公司根據上海市有關委辦的要求，承建了停車信息服務平臺、巡游車信息服務平臺和網約車監管服務平臺，并于2014年投資成立了主要服務于上述“三張卡”的建設運營和維護的軟件開發公司。

到2016年年底，TC公司總資產達65億元，所有者權益合計近3億元，當年營業總收入約2.3億元，利潤總額約0.5億元。由于TC公司所發行的預付卡，是可以在上海市交通領域通用的唯一的預付卡，具有獨占效應，故目前公司市場占有率、經營狀況良好。

（二）戰略制訂背景

近年來TC公司的投資控股方JS集團大力推進國資國企改革，尤其是供給側結構性改革。其中作為一項重要工作， JS集團統一部署各直屬企業進行企業戰略研究，要求各企業根據自身實際，深化“研發”（創新）、“信息化”及“品牌建設”等方面的規劃工作，制訂企業“十三五規劃”發展戰略。JS集團下屬各直屬企業進行深入研究，結合各自實際情況，制定各自的企業戰略。

如何才能形成切合實際又能指導TC公司長遠發展的戰略，筆者認為，關鍵是做好戰略分析。只有做好全面、精準的戰略分析，清楚預付卡行業的內、外環境各相關因素，才能看清市場，做出準確判斷。首先，理清思路，確定正確的企業定位和發展方向；其次，才能進行戰略管理：選擇正確的企業戰略，實施企業戰略，進行企業戰略控制；最后，在后續管理控制過程中引入、使用PDCA等管理、工作方法，對照企業戰略，通過計劃、執行、檢查、再計劃、再執行的不斷循環，使企業沿確定的目標不斷前行，通過“可持續發展”，達成企業愿景，實現企業戰略目標。

二、企業戰略管理分析

（一）外部環境分析

目前預付卡行業的整體形勢，無論是政策法律、經濟和技術，還是行業的競爭、經營環境，均相當嚴峻，行業整體步入“寒冬”。

1.宏觀環境分析

預付卡行業屬于非銀行金融行業，由于金融行業涉及國計民生，故宏觀環境對行業影響極大。因此，在預付卡企業外部環境分析中，最重要是對宏觀環境的分析。

（1）政治和法律環境因素。預付卡行業的政治和法律環境因素，是“制約和影響預付卡行業的政治因素，法律體系、法規及法律環境等政府行為、法律法規和社會穩定狀況”。這些因素是宏觀環境乃至外部環境中對預付卡行業影響最大的因素，必須準確把握。

政治因素。預付卡銷售中，對公即對公司、對企業等法人，對私即對個人的銷售，這是兩個不同的銷售體系，其運營模式、服務方式、營銷政策和營銷成本等均相差巨大。以往預付卡銷售中對公，尤其是對國有企業的銷售在整個銷售中所占比例較大，因為這部分的銷售，相關營銷成本較低，而銷售金額，尤其是單筆銷售金額較大。因此，對于這部分市場無需在營銷服務網點建設方面進行大量投入。自2012年以來，隨著相關宏觀政策的逐步明確和收緊，當所有國有企業在企業“職工福利費”中也不再可以列支購買預付卡的支出時，這部分市場急劇萎縮。所有預付卡受到很大的影響，銷售額大幅下降。各家預付卡企業均感到行業“寒冬”已降臨。在此大環境下，預付卡企業的銷售就必須從對公為主轉向對私為主，即對個人為主。而由于對私的銷售和對公銷售的巨大差異，企業在軟硬件方面，如服務點的布設等方面必須有大的投入并需要不斷進行增設、調整。而這需要一定的時間。對預付卡行業整體來說，受此因素影響，在未來應采取穩定性戰略甚至是收縮型戰略。而對于本案列中的TC公司則需進行具體分析，具體定位。

TC公司運營的三張卡中，銷售占絕大多數的是用于交通出行的單用途預付卡—公交卡，2016年公交卡充值額達116億元，占三張卡總充值額的 85%。至2016年累計發卡6574萬張，占三張卡總發行數量的94%。經過多年的運營并在各種政策的扶持下，公眾在出行方面養成了使用公交卡的消費習慣。客觀上公交卡已經是以個人使用為主，且已經為廣大市民所接受的預付卡。在其他預付卡步入“寒冬”時，對公交卡來說卻是發展機遇，至少是短期的發展機會。TC公司可以抓住時機，搶占市場。因此，近期TC公司可采取成長性戰略作為企業戰略，在一段時間內做大做強公交卡，并在確保公交卡地位穩固的基礎上，形成三卡聯動，帶動其他兩張卡，尤其是具有商業消費功能的多用途預付卡的發展。

同時，也必須注意到不利的方面。一是原來重要的服務網點大部分依托于地鐵，僅有小部分為自己獨立建設。目前因包括原合作方可能變成市場新進的競爭者等原因，服務網點的布設受到較大影響。二是另外的兩張預付卡，原來也以對公銷售為主，服務網點少，不足以支撐迅速轉型運營。作為統一在TC公司進行運營的預付卡，TC公司應統籌安排，共享資源，聯動營銷。

行業法律和政策因素。目前單用途預付卡由行業主管——商務部監管，多用途預付卡則由人民銀行進行監管。人民銀行和行業主管對預付卡的監管日益嚴格，體現在兩個方面：一是對新業務、新產品開發的審批嚴格；二是對發卡留存資金—預付卡客戶備付資金的監管嚴格。客觀上，這些嚴格的監管因素使預付卡企業很難采用成長性企業戰略。

就預付卡行業而言，預付卡企業的贏利主要在三個方面。一是最主要的是留存的客戶備付金資金的利息收入及其他資金收益，如無風險或低風險的銀行理財或投資；二是特約商戶的結算手續費收入；三是衍生品，主要面向收藏者或年輕人的紀念卡的銷售收入，其中最主要的贏利點是資金收益。對預付卡實施的監管重點是客戶備付金。根據人民銀行“2號令”及客戶備付金管理等法規，多用途預付卡的客戶備付金，只能在存管銀行或合作銀行以定期或活期狀態留存，不允許進行理財和投資，并且根據最近的客戶備付金分級管理制度，將有一定比例的客戶備付資金不能取得銀行存款利息。這在很大程度上壓縮了預付卡企業的贏利空間。相對多用途預付卡，單用途預付卡客戶備付資金的監管目前比較寬松，部分資金可以做無風險或低風險的理財和投資（如委托貸款等）。

TC公司運營的卡中，兩張卡為單用途卡預付卡，一張為多用途卡預付卡。公司單用途預付卡客戶備付金資金的收益是其最主要的盈利點。

目前預付卡行業中屢次出現因監管不到位而給持卡人造成經濟損失的情況，其中，受人民銀行監管的多用途預付卡企業出現上述情況，比未納入人民銀行監管的單用途預付卡企業要少得多。故存在不確定性：即人民銀行將單用途預付卡也納入其監管范圍，對客戶備付金實施與多用途預付卡同樣的管理，從而大大降低客戶備付資金的資金收益。也可能實施央行和行業主管部門的雙重監管，但對資金的流動及留存狀態進行嚴格監管。一旦出現這種情況，就會大幅度降低TC 公司的贏利能力。因此，TC公司近期應主業采取成長性企業戰略，最長也應是中期的企業戰略，而作為最大贏利點的利息收入可能受到影響。TC公司必須尋找其他的經營增長點，進行業務轉型。

其他政策和法規。自2016年稅務全面“營改增”后，稅務部門對發票管理及開票內容進行了嚴格管理。尤其是對增值稅發票的嚴格管理，以及定額發票可能取消，給預付卡的銷售帶來很大影響。客觀地說，以往預付卡銷售的發票出具是稅務管理方面的薄弱環節，全面“營該增”專門針對預付卡銷售出臺的相關稅務管理法規，顯示政府有決心經過過渡彌補原有的稅收征管中的“短板”。這項舉措對預付卡對公銷售非常不利，在一定程度上影響了預付卡的銷售。基于此因素，預付卡行業一般采用穩定性或收縮性企業戰略。TC公司同樣在銷售中受到這一因素的影響，所以，做大做強公交卡只能作為近期或中期的戰略，TC公司必須考慮轉型。

作為在交通出行領域具有獨占“交通功能”的預付卡，地方政府給予的政策能否繼續，對TC公司今后的經營影響極大。優惠換乘、部分政府部門交通補貼以公交卡發放等這些政策，一方面保護了TC公司，使得TC公司發展壯大，另一方面也造成其缺乏憂患意識，缺乏市場競爭動力。這也容易導致TC公司在服務、技術、內部管理等各方面逐漸產生隱患。

由于交通出行需求的特殊性，即這種需求在一定意義上是長久和剛性的，市場上幾乎所有預付卡企業均想分享這一需求，以各種方式進入交通領域，發行具有交通功能的預付卡。由于交通行業是公益性產業，TC公司發行獨占交通功能的預付卡的政策目前尚受政府政策性保護，但在其他企業的努力下，加上“阿里巴巴”和“騰訊”公司的加入，這種獨占政策有可能在政策和技術上被突破，有可能出現一是直接的全面政策被突破，諸多企業進入，所有預付卡企業均被允許發行具有交通功能的預付卡；二是直接的有限度政策突破，如部分預付卡企業可以進入，發行具有交通功能的預付卡，或者允許發行具有部分交通功能（如僅可使用于出租行業）的預付卡；三是交通運營參與企業（如申通地鐵）隨著在交通產業中力量的變化，以各種方式取得突破，進入市場；四是在預付卡技術、第三方支付技術上突破，即對支付行業的顛覆性突破。

因此，TC公司主業采取成長型戰略的同時，必須在戰略上規劃自身的突破，即突破僅作為具有交通功能的第三方支付企業，規劃轉型為其他更有前途的企業，促進企業持續健康發展。

TC公司在運營公交卡的20多年中，積累了大量與交通相關的數據，同時與政府合作，研究開發與交通相關的信息化系統，可以明確TC公司長遠的企業戰略應關注大數據尤其是交通大數據運營服務商。目前是大數據的時代，“阿里巴巴”和“騰訊”公司取得成功的核心是大數據的運營，這兩家公司的發展說明，現在大數據運營很有前景，大數據運營商前途光明。

TC公司作為擁有國企背景的預付卡企業，已經形成規模，積累了大量的數據，在技術上有相當的儲備，在政府相關部門的指引下做了大量信息化的系統工程。TC公司應該把握時機，在大數據運營方面做大做強，并充分利用現有的資源和地位，對過去多年運營中取得積累的公共交通信息數據“金礦”，進行深度分析、挖掘和整理、開發、運營。

因此，根據以上因素分析，TC公司可以將交通大數據運營服務商作為公司的遠期企業戰略。

（2）經濟環境。預付卡行業的經濟環境因素是“經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源與運輸成本、消費傾向與可支配收入、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和經濟政策及經濟的當前狀態”。這些因素中，尤其是經濟增長率、貨幣流動性及經濟景氣與否等因素，影響預付卡的供求關系，從而影響企業的運營，其中最重要的因素是直接影響預付卡企業盈利水平的銀行利率的變動。TC公司應形成與央行、商業銀行、其他金融機構及第三方咨詢公司關于利率變動的咨詢渠道，并將其作為企業戰略的敏感性因素，以此制定、實施和控制公司的財務戰略。

作為提供第三方支付服務的預付卡行業，結算手續費收入也是其重要的收入來源。但預付卡是“第三方支付”服務商，在提供結算方便的同時，會受到其他支付手段的制約，如現金、銀行卡。商家出于節約結算成本考慮，更偏向接受現金。而銀行在收單業務市場上與預付卡企業是直接的競爭對手，為增加市場份額，必定會利用其市場地位和經營規模，壓低結算手續費。近年來結算手續費率連續走低，不斷壓縮著預付卡行業的結算服務收益空間。對此，預付卡行業的反應一方面是形成規模效應以降低成本及提高議價能力，另一方面是在結算技術上積極尋求突破，向科技發展求收益。科技的發展會帶來一些變化和進步，這些結算方面的發展和進步必然會帶來結算上的革命，最終顛覆整個預付卡行業。所以就科技因素而言，對因科技發展而出現、成長、發展的預付卡行業的影響，最終實際是負面影響。這是TC公司必須謀求企業轉型的動因。

近年來軌道交通在市民出行中的占比不斷提升，根據上海市交通委統計數據，2016年軌道交通占比達到50.58%，遙遙領先于其他交通出行方式。這種形勢下，同樣發行用于交通的單用途預付卡（地鐵卡）的軌道交通公司，表現出想成為交通功能預付卡行業龍頭和主導者的雄心。原來的合作者成為了競爭者，這對于TC公司在收入、成本費用方面都有不利影響。作為競爭者，在服務網點設置上可能會出現一定的限制，尤其是原來TC公司主要的服務網點均設置在地鐵站。這些限制必然會造成服務網點調整、重新布局、設置上的大額投入。同時作為競爭者，軌道交通公司也會與TC公司爭奪客源，可能會出臺一些銷售、經營政策，如給予優惠，以增加地鐵卡的銷售和使用。這必然會降低公交卡在乘坐地鐵方面的使用，從而降低TC公司相應的結算手續費收入。

從整個經濟環境看，不利因素多于有利因素，TC公司應該進行戰略變更和轉型。

（3）社會、文化環境。預付卡行業的社會和文化環境因素是“教育水平、生活方式、社會價值與習俗、消費習慣、就業情況等人口因素、文化傳統及生活方式和價值觀”。在這些因素中，首要的是“消費習慣”。從TC公司本身的成功以及“支付寶支付”和“微信支付”的案例可以明確，消費習慣是可以被培養的。現在公眾已習慣于使用公交卡，對于TC公司來說，一方面需鞏固原有的公眾出行使用公交卡的“消費習慣”，并增加公交卡的“黏性”。對于TC公司運營的另外兩張卡，則需在“消費習慣”的培養上進行投入，使其被更多的公眾接受以擴大發行量，增加沉淀資金，增加結算費手續收入。其次是收藏者因素。預付卡與郵票一樣，已經形成收藏群體，也正由于存在這一大批預付卡卡片收藏者，TC公司每年發行大量紀念卡，盈利超過千萬元。因此，作為TC公司重要的經營業務，收藏者需求也需作為企業戰略的因素加以考慮。

另外，還有學生群體需求因素。學生群體作為獨立的因素，其重要性有兩個方面。一個是“現在”，另一個是“未來”。就“現在”而言，學生群體中無論是中小學生，還是大學生，其現在的需求都是剛性需求，而這個群體必定成長為未來的市場。因此，無論是近、中期做大做強公交卡，還是遠期轉型為大數據運營服務商，制定企業戰略時，這一因素是必須重點分析，應該將其作為企業經營戰略的重要組成部分。

（4）技術環境。預付卡行業的技術環境因素是“創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入、社會技術人才的素質水平和待遇等技術水平和技術力量”。目前TC公司核心的技術，是公司成立時從美國引進的技術，經過20多年，已經不復當年領先地位，而競爭對手和潛在競爭對手的技術則在不斷提升中。雖然技術方面的投入和變革是巨大而痛苦的，但從上述各因素分析看，TC公司必須進行大投入，否則，被顛覆的情況可能出現。尤其是TC公司目前所獨占的交通功能，一旦在技術上取得革命性突破，是對TC公司的“革命”。

由于原來的公交卡是不記名卡，無法進行后續大數據的有效運營，如對公眾交通行為的準確分析和利用、廣告的精準投放等。為使交通大數據更具含金量，TC公司應補上已取得的交通數據方面存在的短板，如在數據實名制等方面必須加大投入。

人民銀行監管中很重要的一項工作就是實名制認證，做好這方面工作也是對預付卡行業可能被整體納入人民銀行監管的積極應對。目前 “云”技術的成熟，從技術方面而言，TC公司進行這方面的戰略實施是可行的。

2.行業環境

（1）行業競爭程度。現有企業間競爭程度分析。雖然TC公司運營的公交卡目前獨占交通功能，在這個領域內沒有競爭，但TC公司運營的多用途預付卡卻面臨殘酷的競爭。因此應統籌考慮，尤其在市場占有、資金監管、規模效應等方面進行統籌。新加入企業競爭威脅分析。如果有新加入的企業，意味著獨占交通功能的政策被突破。一旦出現新加入者，TC公司的經營必然會遭受大的影響。因此必須保持憂患意思，積極應對。威脅可能來自于兩個方面，一方面是交通運營企業進入，如軌道交通公司取得發行在所有交通領域均可使用的預付卡，而不單是地鐵卡。另一方面是要防止其他預付卡或第三方支付企業通過合作“鵲占鳩巢”。

替代產品或服務威脅分析。由于技術飛速發展，替代產品和服務威脅已出現。“阿里巴巴”和“騰訊”一直在試圖利用其技術優勢，進入交通領域。

（2）市場議價能力。企業與供應商的議價能力分析。TC公司供應商一方面是硬件供應商，包括芯片、設備等，具有一定的議價能力。另一方面是軟件供應商，目前的軟件供應商是針對現有系統的維保和有限度的修補性開發，對這些軟件供應商具有較強的議價能力。這有利于TC公司進行新戰略的實施。

企業與客戶的議價能力分析。TC公司運營的預付卡，其客戶包括交通運營企業、道路運營管理企業及多用途預付卡（除交通企業外的特約商戶）。就這些客戶而言，TC公司的議價能力不強，更為不利的是作為客戶的軌道交通公司可能成為競爭對手。

從行業環境因素分析，TC公司現有的業務也面臨多種挑戰，近、中期可積極做大做強公交卡，從遠期看，應盡快轉型為大數據運營服務商。

3.經營環境分析

由于獨占交通功能，TC公司運營的單用途預付卡目前尚無明顯的競爭對手。但潛在競爭對手強大，包括瞄準交通功能的其他眾多預付卡企業、“阿里巴巴”和“騰訊”及軌道交通公司。獨占性政策一旦被突破，TC公司面臨的競爭對手均難以抗衡。而對于TC公司運營的多用途預付卡來說，競爭對手強大，自身無論服務水平、規模等方面均處于弱勢，市場份額很小，且還在繼續萎縮。

就競爭定位而言，TC公司目前占據有利地位也是因為交通功能的獨占。同樣消費者習慣使用公交卡，除了目前已經形成的消費者習慣外，公交優惠換乘是重要原因。而公交優惠換乘的政策一旦被取消，如何使消費者保持“忠誠度”是TC公司必須花費相當投入的，畢竟消費者最需要的是方便和實惠。

目前，融資者因素對TC公司是有利因素，有利于其在技術提升、轉型時進行融資。勞動力市場狀況實際并不利于TC公司，主要在于作為國有控股的公司，勞動者薪酬受一定的限制，在相當程度上很難吸引頂級人才。目前TC公司在行業中處于“龍頭”地位，尚能吸引一定的優秀人才，但如不盡早轉型，企業作為預付卡企業的遠景堪憂，屆時在人才市場上將難以作為。

根據預付卡行業的外部環境各因素分析，TC公司應盡快向大數據運營服務商轉型。

（二）內部環境分析

1.企業資源

企業資源包括“有形資源、無形資源和組織資源”。TC公司經過20多年發展，積累了充足的有形資源，尤其是目前資金充裕，有能力推進變革和轉型。無形資源主要包括預付卡相關管理系統、積累的客戶資源等。但隨著技術的發展，技術方面若不再進行大的投入，難免落后。客戶資源維系于企業的經營地位，未來不可預知，因此TC公司須抓住目前的有利機會。TC公司從屬于JS集團，作為大型國企集團公司，JS集團主業從事交通、體育，同時涉及房地產業、投資等業態，既以公益性產業為主，又涉及諸多競爭類行業，資源豐富，故TC公司組織資源強。

2.企業能力

企業能力包括“企業研發能力、企業生產管理能力、企業營銷能力、企業財務能力和企業組織管理能力”。TC公司屬于大型國有企業，管理規范，具有一定的研發能力、較強的生產管理能力和財務能力，也具有一定的營銷能力。但同其他國企一樣存在競爭手段不靈活、市場反映不夠靈敏的弱點。

3.企業核心競爭力

交通功能的獨占是TC公司的企業核心競爭力。但未來不可預知，因此要利用目前的有利位置，盡早實施變革和轉型。

三、結語

本文通過戰略分析提出TC公司在近期做大做強現有以公交卡為主的主業的同時，應積極轉型為大數據運營服務商，尤其是公共交通大數據的運營服務商。近期采用成長型戰略做大做強公交卡主業，遠期轉型為大數據運營服務商。采取指揮型模式推進實施企業戰略，同時采用評價控制的戰略控制模式，以成長性戰略積極轉型，在精準全面戰略分析的基礎上達成新的戰略定位，實現可持續經營。