人力資源“三支柱”模型下的信息化建設研究

黃鶴

[摘 要] 人力資源“三支柱”模型是重要的管理工具，引導人力資源部門由行政管理角色轉變為戰略協同角色，信息平臺承擔了人力資源的行政事務性工作，節約了人力資源管理成本，使管理人員充分發揮考核評估和激勵職能。文章總結了“三支柱”模型下信息化建設發揮的作用、產生的組織變革、流程再造和信息披露成本，提出權衡信息化建設的成本和收益，循序漸進地開展各模塊的建設，提出了分階段的建設思路。

[關鍵詞] 人力資源；三支柱模型；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 031

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）15- 0067- 03

0 前 言

人才是企業最重要的資源，隨著各種管理工具、理論的產生和演變，人力資源管理模式也發生了根本性的變革。最初的人力資源管理指招聘、甄選、培訓、勞資等活動。隨著人才重要性的提升，人力資源部門除具有上述行政職能外，具有資源預測、需求計劃、考核績效、需求開發、人員激勵等價值創造功能，從管理角色升級為戰略角色。知名人力資源管理專家戴維·尤里奇提出了人力資源三支柱理論，強調了人力資源管理的業務導向，梳理出人力資源共享服務中心（HRSSC）、人力資源領域專家（HRCOE）、人力資源業務伙伴（HRBP）三大人力資源管理支柱，通過三者的支持互動關系，推進流程再造、組織變革，提升人力資源業務管理績效。其中，人力資源業務共享中心是基礎服務中心，將員工招聘、培訓、薪資發放、人事政策等植入平臺模塊，將流程性基礎事務交由網絡平臺完成。人力資源領域專家提供業務導向的戰略支持，推進配套管理政策的規劃和創新。人力資源業務伙伴加強人力資源部門和業務部門之間的合作溝通，提供基于業務導向的咨詢解決方案。三支柱分別從流程、戰略和咨詢角度支持管理活動優化創新。

隨著企業規模擴大，“三支柱”模型除了緩解傳統管理模式下的行政運行成本增加、事務性工作量陡增外，也帶來了人員和組織變革的成本，使推進績效管理和激勵的難度體現出來。信息化手段的應用使事務性、通過客觀規則判斷的工作由系統完成，提高了人力資源管理的效果和效率。結合前人的研究，國內較成功地運用“三支柱”模型的企業有華為和騰訊，而海爾由于無法適應“三支柱”模型隨之而來的組織變革放棄使用該模型。

筆者結合多年管理和經營實踐，運用“三支柱”模型理論分析信息化的具體流程，梳理出“三支柱”模型與信息化建設的適應性特征，提出在“互聯網+”環境下基于“三支柱”模型進行人力資源信息化管理的對應對策。豐富了“三支柱”模型和信息化建設兩類課題下的交叉研究。

1 人力資源“三支柱”模型下信息化建設發揮的作用

“三支柱”模型使人力資源部門定位由成本費用中心轉型為利潤中心。信息化建設發揮的作用從“三支柱”模型框架和人力資源管理環節中體現，人力資源管理強調激勵員工將組織需要的行為轉化為個人行為，信息系統的運行為行為的協調轉化提供技術支持，涉及人員招聘、人員配置、人員培訓、薪酬及激勵等方面，使人力資源管理行為服從人力資源發展戰略，人力資源發展戰略支持企業戰略，最終提升組織績效。

1.1 節約人力資源搜尋和規劃成本

信息化條件下人力資源搜尋和規劃成本分為兩個部分。其一是基礎的數據的搜尋和建立，將企業中每個環節、崗位、應征者等現實和潛在的人力資源作為信息源，納入人力資本的數據倉庫中。其二，對建立的數據源開展數據分析和數據挖掘，形成各維度的人力儲備圖，與企業未來規劃的每一個維度進行匹配。通過上述措施，傳統人力資源檔案管理轉型為價值導向的數據倉庫管理，實現高效率的檢索、查詢、比對，降低了人力資源管理人員的不可替代性，使崗位累積的經驗能夠得到傳承，節省了人力搜尋和規劃成本，使HRCOE模塊的專家及時掌握組織人力資源配備情況，為戰略決策提供依據。

1.2 節約人力資源行政管理成本

信息化平臺推行結構化的數據存儲和流程化的處理方式，將人力資源申報、招聘、考核、薪酬、培訓等環節以程序置入，規避了人力判斷可能導致的工作失誤，過程中的所有表單、存檔、審批由系統控制。成本節約的思想體現在HRSSC的流程設置中，將制度政策、事務辦理流程以雙向公開形式呈現，借助系統控制來培育組織行為習性，減少了重復性的溝通解釋工作，從而降低行政管理成本。

1.3 提高人力資源信息對稱程度

在HRSSC的模塊設置中，系統以可視化、結構化方式與員工共享制度規范，將原來由人力資源部門掌握的信息對稱性地向各部門企業員工披露，增加了人力資源部門與業務部門的信任互助關系。而在HRBP的工作中，更強調合作伙伴的“咨詢”角色，將業務部門需求與人力資源部門溝通，提供優化的咨詢解決方案，其“客戶”是企業中的人力資源需求方、供給方以及管理方，通過HRBP的系統集成功能和解決方案支持，促進人力資源轉型為戰略協作工具。

1.4 提升人力資源規劃和激勵作用

人力資源三支柱的核心模塊是HRCOE，基于前述的成本節約、效率提高和信息披露，企業將主要經濟資源投向人力資源系統架構和戰略規劃中，聘用具備較高理論和實踐水準的專家，開展人力資源政策的認證、設計與創新，使HRSSC和HRBP合力推進政策制度的落實，實現對人才的引導和激勵，使他們發揮人力資本，滿足組織運行和變革的需求。

2 人力資源“三支柱”模型下信息化建設和變革成本

雖然“三支柱”模型具有優點，但在國內成功實踐的企業并不多，大多是在網絡、信息技術等行業具有優勢地位的企業。綜合前人的研究成果和作者管理實踐，實施績效截然相反的原因是配套的信息化建設成本高昂，且要求企業的組織架構具有適應性，否則便會帶來繁復的組織變革、無限延長的信息化建設周期，相關的建設和變革成本主要包括以下三種。endprint

2.1 組織結構扁平化

傳統的組織結構分為職能制、直線制、事業部制等，單一組織結構與“三支柱”模型均體現出不同程度的不相容。職能制組織結構中，人力資源與業務部門相互獨立，配合少，在大規模企業或復雜的組織層級中應變性較差。直線制組織結構中，戰略實施依賴于頂層的決策部門，但由于管理鏈條過長，上層決策者無法及時響應下級的人力資源需求，決策的協同性差，組織運行成本高。事業部制的組織結構中，各事業部內相對集權，總部與事業部之間信息不對稱使溝通成本加大，事業部之間存在橫向的不公平和不透明。傳統組織結構對“三支柱”模型中信息雙向流動、職能互通、標準化建設的思路提出了挑戰。而矩陣式的組織結構符合“三支柱”模型的特點，在職能關系上接受上級領導指揮，在任務關系上受項目團隊約束，是一種非長期的固定性組織結構，符合“三支柱”模型下強調人力資源戰略和業務導向，又要求HRSSC、HRBP和HRCOE各司其職的特點。因此，實行“三支柱”模型帶來的首要管理變革成本，便是組織結構的扁平化，帶來人員層級的調整和工作內容的轉換，使組織內的科層信息流動方向發生變化，提高企業的管理成本。

2.2 業務流程再造

組織結構扁平化、矩陣化發展，將導致業務流程再造，原有按職能分類的人力資源部門層次縮減，按照戰略地位分別成為HRSSC、HRCOE和HRBP，依賴上下級公文流轉路徑傳遞的信息，可能通過頂層決策、戰略規劃直接下達到項目組，再由項目成員按各自的職能橫向切割執行。例如，薪酬激勵體系的重構或優化任務，分為“三支柱”的不同模塊，HRCOE中企業管理層借助中介機構、高校和科研院所的專家團隊，測試、開發并優化績效評價和薪酬激勵模型；HRBP中人力資源外聯或接洽崗位人員，將業務部門訴求和人力資源管理原則綜合平衡，形成可視化、具體的激勵細則和系統設計，與內外“客戶”的溝通成本升高；而HRSSC負責系統運行、維護和規則執行，將HRBP的固化流程覆蓋企業所有部門。舊的運行體制下，基于企業職級傳遞的報送、申請和審批信息，由信息化判斷，分別存儲于三大信息模塊中，業務流程再造導致業務部門的反饋意見增加、不同崗位級次的人員位于同一薪酬體系設計項目中，由此帶來變革需要一定時間的適應和調整。

2.3 信息披露和共享成本

信息化帶來的組織層級縮減和業務流程優化，本質上是實現標準化流程在人力資源需求方與供給方之間的雙向披露，將管理精力投放在規劃、組織、激勵而非流程咨詢中，使信息溝通成本增加。首先，HRCOE建立，使人力資源信息向外部中介機構、高校和科研院所等披露，人事管理的保密要求增加。其次，“三支柱”的管理模式增加了人力資源管理崗位跨層級溝通的必要性，HRCOE戰略性崗位與HRBP戰術性崗位掌握同一套信息，目的是協調指導HRSSC的流程建設，將同一需求信息在不同的支柱模塊中多次溝通和翻譯，信息披露、共享和轉換成本升高。再次，業務部門成為HRBP面對的“客戶”，人力資源管理的中介角色增強，業務部門可能基于平臺共享的人力資源配置、考核等流程、標準提出質詢，人力資源部門更多的精力會集中在激勵政策的結果觀察和反饋上，承擔企業內部的“咨詢團隊”角色。上述三種效應，使信息處理、披露、共享成本升高，也是信息化系統在需求分析、邏輯架構、方案論證等環節必須考慮的問題。

從國內實行“三支柱”模型典型企業的效果來看，具有網絡、通信、信息技術特征的企業實施較成功和完全，傳統企業則表現出明顯的水土不服。騰訊在原有“三支柱”模塊的基礎上，使共享服務中心升級為共享交付平臺，負責人力資源信息化的綜合事務，成為基礎咨詢和運營服務機構，對具有共性的HR事務建立標準，實現在各區域之間無縫銜接，讓處理不同發展階段的事業部分享人力資源的管理經驗，增強了系統的培訓、分享和教育職能。華為借助自身在信息化、知識管理、客戶關系管理方面的優勢，建立了集團運營中心HRSSC，使業務部門的績效更加透明和易于衡量，將業務量表向管理層公開。同時，華為的“三支柱”實踐還嵌套了不同的管理工具，如采用平衡計分卡衡量HRBP團隊績效，指標設計時著重衡量HRBP團隊對HRCOE和HRSSC兩個模塊的支持作用。而在海爾集團的“三支柱”實踐中，專家團隊研發成果對于企業管理的指導作用有限，加之HRBP建設對業務流程、信息技術和人力資源復合型人才要求較高，從傳統制造業中發源而來的海爾集團最終放棄了人力資源“三支柱”的管理模式。

3 人力資源“三支柱”模型下信息化建設的基本思路

基于前述分析，推進人力資源“三支柱”模型的信息化建設大有裨益，也伴隨著高昂的組織變革、流程再造和信息披露成本，因此，大型企業集團在推行人力資源“三支柱”信息化建設時，應循序漸進，權衡考慮信息化的成本收益，拆分步驟和階段實施。結合自身工作實際，作者提出了如下人力資源“三支柱”信息化建設的步驟和思路。

3.1 初步階段，優化組織結構和制度規范，按平臺模塊配備人員

“三支柱”模型信息化建設伴隨著深刻組織、流程和信息成本，在初步實施階段需要做好組織架構和人員儲備。首先，借助外部專家和咨詢團隊的力量，做好信息化變革的論證和預判。專家專長應覆蓋人力資源、組織行為、質量管理、流程再造等領域，充分考慮平臺可能涉及的業務和行政部門。其次，重新劃分人力資源部門職能，定義和配置屬于HRCOE、HRSCC和HRBP的人員，建立崗位職責清單制度，使人力管理模式適應信息化平臺的需求。再次，通過HRBP與業務部門的溝通，將業務部門的訴求分門別類向平臺反饋，優化內部治理機制和制度規范，從根源上保證人力資源戰略與企業戰略的協同。

3.2 試運行階段，形成結構化數據和固定流程，使人力資源管理與戰略目標對接

搭建好組織結構和制度規范后，HRBP的中介功能得以集中展示。HRBP是人力資源管理環節“客戶“最多樣化的模塊，搜集并反饋業務部門在流程標準、薪酬計量、考核激勵等方面的需求，形成戰略基礎材料遞交HRCOE，形成流程更新材料遞交HRSSC。試運行階段的核心問題是監測和評估HRBP將人力資源戰略與業務需求對接的流暢程度，并將涉及崗位、部門、人員、表單、合同等以固化形式提煉總結，形成企業人力資源“三支柱”的咨詢解決方案。由于信息化的數據集成特點，咨詢方案的每一個節點均在系統里有對應存儲數據，通過系統數據的累積為后續的考核激勵、績效評價提供資源支持。

3.3 深化階段，推行績效考核與激勵制度設計開發

基于前兩個階段已完成的工作，“三支柱”關鍵模塊管理人員由人力資源行政角色向戰略角色轉型。首先，積累數據關注公司的人力資本準備度、團隊戰略目標實現程度等方面，便于HRCOE開展深入、可量化的研究論證，方便了HRSSC向員工展示人力資本管理的價值導向。其次，管理人員將主要精力投向考核與激勵，形成企業獨特的人力資源激勵模型，改革考核與激勵制度，并通過HRCOE、HRBP、HRSSC三個模塊的運行，觀察新的激勵考核制度的價值創造作用。

4 結 語

人力資源的“三支柱”模型在戰略準備、解決方案、流程設計等方面提出了指導思路，借助信息化平臺將管理模式具體化為員工遵循的準則，引導人力資源由行政角色轉型為價值創造角色，幫助公司擴展業務、實現戰略。同時，“三支柱”模型的信息化建設也會帶來組織結構、流程再造、信息披露等方面的成本，需要結合企業的發展情況，循序漸進地實施，使管理變革的成本和收益能互相匹配，實現管理實踐方法的平穩過渡。

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