淺析基于責任中心的業績考核

路瑤

[摘 要] 隨著經濟的不斷發展和市場競爭的日趨激烈，企業的規模不斷變大，世界各國紛紛出現了各種集團型企業，在這種情況下，傳統的集中管理模式已經不能適應企業快速發展的現狀。如今，隨著管理會計理論在企業管理中的廣泛應用，各責任中心的業績考核作為財務管理的一項基本職能，受到各級管理人員的關注。然而，重復及不恰當的考核會導致企業管理混亂，使被考核者無所適從。文章從責任中心業績考核的內涵、步驟，考核時的注意事項等方面進行了探討。

[關鍵詞] 責任中心；業績考核；預算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 036

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）15- 0079- 03

1 責任中心業績考核的內涵

責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經濟責任的企業內部責任單位。在企業中，只要是可以區分出經營管理范圍，明確經濟責任，并且可以獨立地進行業績考核，無論其內部單位大小，都可以成為企業的責任中心之一。責任中心根據職責范圍和業務活動的不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。

2 各責任中心業績考核的積極作用

2.1 明確目標

通過科學地設計考核指標，使評價指標涵蓋企業的長遠發展戰略和近期管理的重點。因此，以責任中心為基礎的業績考核可以引導整個企業的各個責任中心，為實現企業長遠發展目標而不斷努力。

2.2 提高經濟活動的運行效率

企業本身是一個整體，但其各責任中心是相對獨立的，各責任中心相互協作大大提高了工作效率。除此之外，生產經營決策權也在不同層次的管理人員之間得到適當劃分，這不僅減輕了高層管理者的工作負擔，使他們可以把更多的精力和時間用在企業的長期發展中，又可以使各層次的管理人員，在各自的授權范圍內，根據市場環境的不斷變化，快速做出應對措施。

2.3 評估工作績效

企業編制責任中心的責任預算，不僅是控制日常經濟活動的基礎，也是企業整體經營目標的基礎。責任預算是考核各責任中心工作業績的基本尺度。通過考核，按照成績優劣進行獎懲，避免了“在一個大鍋里吃飯”的功過難分的情況。

3 業績考核指標設計原則

3.1 與企業的總體目標一致性原則

企業的總體目標具有多重性。按時間分，包括短期目標，中期目標，長期目標；按整體與局部劃分，包括整體目標、部門目標；按管理層級可分為基層作業目標、中層職能目標、高層戰略目標。在實現企業的總體目標的過程中，各個責任中心把企業的總體目標分解成各自的具體目標，這些具體目標進一步具體劃分為各個責任中心的業績評價指標。所以，責任中心的業績考核指標必須與企業的總體目標相一致。

3.2 兼顧財務指標與非財務指標原則

財務指標具有其固有的缺陷。財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業在創造未來價值的能力上的業績。并且，財務指標主要來源于自財務報表，不能反映影響企業長期競爭優勢的因素，如產品質量，員工的素質，顧客的滿意程度等。因而不能僅用單一的財務指標對投資中心和利潤中心進行業績評價。

由于以上的原因，建議引入非財務指標。非財務指標往往是面向未來的，比如，開發和研制新產品投入市場，用一定的時間建立市場份額，提高對關鍵顧客的保持力等。只有將兩者結合起來，才能綜合評價經營業績。

3.3 可計量原則

無論是財務指標還是非財務指標，不可進行實質性衡量的指標不具有操作的意義。指標只有能被計算出或以其他有效的方式取得明確的數字結果，才能保證評價結果的客觀性、公正性。

4 各責任中心業績考核的步驟

4.1 合理設置責任中心

根據企業的內部管理的需要，把其所屬的各部門和各個單位劃分為若干個分工明確、責權范圍清晰的責任中心，賦予相應的權限，承擔相應的經濟責任。責任中心按其責任權限范圍及業務活動不同，可分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是指只對成本負責的責任中心，比如只負責產品生產的生產部門、提供勞務的部門及被限定費用開支定額的企業管理部門。利潤中心通常是指具有產品或勞務生產經營決策權的部門，它們既能控制成本，又能控制收入，是處于比成本中心高一層次的責任中心，具有很大的獨立性。投資中心是指既要對成本、利潤負責，又要對投資效果負責的責任中心，具有投資決策權，能夠相對獨立地運用其所掌握的資金，是一種比利潤中心更高層次的責任中心。

4.2 編制責任預算

企業內部應成立預算委員會，由預算委員會擬定企業總體發展目標以及預算的總方針，然后由預算職能部門把企業生產經營總目標按責任中心進行層層分解，并為每個責任中心編制具體的責任預算草案，并下發給各責任中心進行討論。最后由預算職能部門收集各責任中心對責任預算草案的反饋意見，上報預算委員會進行綜合平衡并提出修改意見。最終以書面形式將各責任中心的責任預算傳達到各責任中心，作為正式的預算予以實施。

4.3 制訂內部結算價格

內部結算價格，是企業內部各核算單位實行“獨立核算，自計盈虧”的價值尺度。為了正確評價各個責任中心的工作業績，對于各責任中心之間相互提供產品或勞務的事項，必須由企業管理當局合理地制訂適合本企業特點的內部轉移價格，以便進行結算。

4.4 完善信息反饋制度

各責任中心的責任預算一經確定，就要建立一個完整的責任預算執行情況的信息系統，對實際執行情況進行及時監督反饋。建立和健全信息跟蹤與反饋制度，是保障企業總體目標實現的堅固基石。

5 進行業績考核注意事項

業績考核作為一種管理工具、，要想發揮其作用，必須科學、適當地使用才行。否則，就會使業績考核的作用難以發揮，甚至滋生“小集體主義”。因此，進行業績考核必須注意以下幾個方面的問題，才能實現上述業績考核應有的作用。

5.1 考核制度必須是系統的，簡明易懂的

若要充分發揮業績考核的導向、激勵作用，就必須使考核制度清晰明了，讓各責任中心的負責人明白自己應完成的責任預算是多少，未實現責任預算將要受到的懲處是什么等。從而激勵他們努力工作，按時按量完成責任預算。

5.2 業績考核須確保公正與公平

對各責任中心的業績考核應由企業設立的統一考核機構負責實施。在考核時，如果以歷史水平，或者參考同業水平為標準，會導致考核結果的片面性和不公平性。所以進行業績考核所依據的標準應當是各責任中心的責任預算，只有這樣，才能保證公平合理，才能最大程度調動員工和部門的積極性、主動性。

5.3 業績考核必須嚴格執行既定制度

在實際工作過程中，企業的責任預算通常是按年度來劃分的，各責任中心的責任預算一般在年初公布，隨著時間的推移，對經濟業務事項的原先預計可能與實際情況不符，在此情況下，企業的預算委員會可以調整各責任中心的責任預算，但在預算委員會發布正式書面調整預算之前，各責任中心仍應嚴格執行先前公布的責任預算。

5.4 考核的結果和依據的事實要及時公示，以達到互動的目的

“不戰而屈人之兵”是兵家上策，獎一人而勵十人，罰一事而警十事，是激勵的上策。要達到這樣的效果，就必須及時公開考核過程和結果，

主要參考文獻

[1]薛榮貴.責任中心業績考核探析[J].商場現代化，2007（27）：369-371.endprint