完善全員職級體系 不斷提升企業人力資源管理

摘 要：為適應市場發展的需求，提升上海鍋爐廠有限公司（以下簡稱：上鍋）的核心競爭力，推動上鍋轉型發展，不斷完善全員職級體系，形成公司合理的考核評價機制及良好的用人、留人、育人的人才培養體系，建立合理的“金字塔型”人才結構，與員工職業發展實現“雙贏”，為員工提供多通道的職業發展機會，公司以技術崗位為試點并穩步向專業管理、操作條線推進職級體系的建設，不斷提升管理效能。

關鍵詞：崗位；職責；體系

一、背景

1.崗位職級需細化。目前全公司崗位較多，有一部分崗位已不適應公司實際情況，并且崗位職級職體系不夠明確不夠細化，難以區分崗位價值。

2.崗位需要與職等相對應，否則職等設置無實際意義，也難以容納如此多的崗位。正如之前所說，目前將職級劃分成了職等，但是職等卻與崗位沒有建立任何關聯，這顯然會造成職等沒有實際作用。同時，僅僅是人為的設置了很簡單的入等標準，即新員工全部按照低職等進入，但是如何晉等，又沒有任何說明，造成職等的標準不清晰。

3.職級和職等的標準不清晰。目前，雖然設置了職級和職等，但實際上，職級和職等的進入標準是不清楚的，只是一個崗位和職級的羅列，所以，需要把職級中按照崗位類別做進一步的標準界定，同時，也需要把職等的標準建立起來。

4.是否需要建立調級和調等的辦法也是需要考慮的。員工是要發展的，目前盡管職級和職務相對應了，但是顯然晉升通道是不夠清晰的，尤其是那些核心的技術崗位，如何進行調級，以及如果建立了職等標準，又是否需要建立調等的辦法，以及如何調整，都是需要在本項目中加以解決。

二、主體推進思路

推進職級體系課題過程中有四個關鍵步驟分別為：部門職責梳理、崗位職責梳理、崗位評估、項目總結及后續。

1.分析公司戰略與確定部門職責，輸出：部門職責（IRMA）表，責任部門：管理工作部管理工作部通過收集材料，提煉公司戰略目標及定位、確定公司組織架構后明確部門職責。完成部門職責切分表。其中一級職責就是公司管理層的職責，二級職責就是部門職責，在職責切分的過程中要注意平衡各部門職責切分的顆粒度大小。

2.基于部門職責梳理成果對崗位職責進行梳理，完善崗位目錄、形成成崗位IRMA表，并根據部門職責撰寫部門負責人崗位說明書。輸出：崗位IRMA表、部門負責人崗位說明書，責任部門：人力資源部及各部門。召開“崗位職責切分、崗位澄清及崗位說明書撰寫培訓會”，使各部門明確崗位職責切分目的及崗位說明書的責任人。各部門成立相關工作小組，將部門職責進行解碼，落實到部門內各崗位上，在崗位職責切分過程中，與各部門做好崗位澄清并修訂、完善崗位目錄，完成崗位職責切分表。

3.根據數據搜集表進行部門負責人及標桿崗位評估，其他崗位進行插值。輸出：數據收集表。責任部門：人力資源部、管理工作部、財務部。數據收集表中由人力資源部明確學歷、職稱、工作經驗、其他相關填寫項由管理工作部及財務部提供數據。待標桿崗位評估后，其余崗位可進行插值，形成職級圖譜。

4.落實職級體系，做好項目總結、人崗匹配、薪酬調整、人員信息調整等工作。責任部門：人力資源部及各部門。明確公司職級體系后，形成相關評聘辦法、做好人崗匹配、薪酬調整、人員信息調整工作、后續將根據各崗位要求及勝任力模型做好人才培養工作，技術部在一體化后已推進此項工作。

三、推進過程

1.準備探索階段，前期，課題組根據公司戰略發展及部門職責分解表明確各部門職責并與各部門進行了崗位澄清，根據近年來公司業務的發展，進一步完善崗位目錄、修訂崗位管理辦法。基于部門職責梳理成果課題組召開崗位解碼研討會，將部門職責進行解碼，落實到部門內各崗位上，并初步修訂部門負責人的崗位說明書。

2.開展推進階段，明確崗位職級體系，為構建管理、技術、操作的崗位等級和發展路徑，為專業人才培養指明方向，構建崗位職級體系。將公司崗位分為技術、管理、操作三大序列。根據集團要求，結合公司實際情況技術序列分為專業技術、研發技術、技術管理三大類。管理序列分為行政/黨務、專業管理、項目管理、營銷管理、黨群管理三大類。崗級共設11級，其中1-6級定義為初階崗位，7-11級定義為高階崗位。將管理干部和室主任列入管理序列，為職責分離做好鋪墊。根據人才發展及實際情況，Y通道分岔點定位在6崗級并開始考慮發展方向，根據自身特點和公司需求，可分別向技術、管理專家或行政管理兩條通道發展，原則上兩邊的崗位不能兼職，但可以根據實際情況和工作需要進行雙向流動。

3.明確任職資格要求，任職資格是人才選拔和培養的重要依據。建立任職資格的標準模板，從基本資質、專業知識、崗位經歷、能力素質、個人績效等方面進行梳理，明確任職資格要求。

運用任職資格提高績效溝通的透明度和有效性。績效管理≠績效考核，直接主管與員工的溝通貫穿績效管理的全流程，重點在“目標設定”、“半年回顧”和“年度反饋”環節，圍繞任職資格和工作內容的目標溝通、過程評價和結果反饋，為員工提出針對性的職業發展建議與要求，幫助員工改善或提升績效水平。

4.完善崗位評聘機制，為完善評聘機制，按照不同崗位等級的任職要求和評價標準，對員工進行崗位等級認定與評聘，確定發展方向與目標，修訂完善了《上海鍋爐廠有限公司崗位評聘辦法》，此辦法確定了各序列崗位評聘原則、評聘組織、崗位序列設置、申報條件、申報程序、聘任周期等內容。

明確了初階、高階崗位評聘申報流程，根據公平公正的原則，開展崗位評聘工作。

5.破格晉升，為了更好地對員工起到激勵導向作用，對部分不符合基本條件，但經驗豐富，在專業領域有突出貢獻、有發展潛力的人員，給予破格晉升。破格人員必須參加專業答辯。當然，在辦法中，員工在聘期中表現不佳、業績不理想等給予低聘或降級聘任的規定。

6.落實崗位薪酬標準，崗位評聘后，為了激勵專業序列骨干，落實了崗位薪酬標準。薪酬體系上，技術/專業序列與行政/黨務序列“同級別、同帶寬、同標準”，橫向可比。被聘任新崗位后，晉升人員當年薪酬增幅不得大于25%。

7.盤點人才梯隊結構，在確定各部門組織機構及職責、明確崗位職級體系、完成人員評聘后我們將進一步進行人才盤點工作，梳理評聘后各序列人才隊伍結構狀況并構建各崗位勝任力模型。針對性的制定專業人才培養目標、關鍵崗位后備人員培養計劃和培養措施，不斷完善人才培養體系，引導員工走專業發展通道，優化人員結構，真正做到人盡其才，發揮技術團隊效能。

四、結論

在公司崗位職級體系初步建設并對各序列進行崗位評聘后進行了回顧調研，相關部門各崗級的員工代表表示評聘給每位員工樹立了清晰的職業目標，激發了員工的工作積極性。引導員工朝專心做技術、靜心做研發、精心做管理方向發展，使各序列骨干得到了有效激勵，增強了專業崗位人員的責任意識，提高了高階崗位的帶教積極性，實現“高階”帶動“低階”。初步形成了金字塔型的人才結構，為進一步實現“優化人員、人員優化”的既定目標奠定了良好的基礎，也為用人、育人、留人的人才培養體系開辟了新路徑。

隨著職級體系的建立和逐步完善，薪酬體系亦將更緊密地與公司經營狀況掛鉤，依據員工崗位職級體系體現崗位價值和貢獻度。職級體系將為人才盤點與培養、人員招聘與配置、薪酬與績效管理等提供重要依據。

參考文獻：

[1]李俊卿.加強內部營銷提升人力資源管理.商業研究，2007（4）88-90.

[2]郭長龍.提升人力資源管理水平的抓手.現代金融，（2）52-52.

作者簡介：周吉偉（1961.01- ），男，會計師，大專，研究方向：人力資源管理endprint