從領導與下屬間存在的“不對稱”來理解辱虐管理

代成山

【摘要】辱虐管理是指下屬對主管持續表現出的語言或非語言性的敵意行為的感知，具體包括：嘲笑、公開批評、大聲發脾氣、粗魯無禮、漠不關心下屬、強迫下屬、使用藐視性的語言等，但不包含身體接觸。本文將以格力電器股份董事長董明珠及其相關真實事件為研究對象，通過案例研究的方法，從領導與下屬個體間存在的信息、能力、利益等方面的不對稱性來分析，以獨特的角度來對辱虐管理進行全新的理解。

【關鍵詞】領導者 下屬 不對稱 辱虐管理

一、辱虐管理的概念界定及理論回顧

（一）辱虐管理的概念

辱虐管理是指下屬對主管持續表現出的語言或非語言性的敵意行為的感知，具體包括：嘲笑、公開批評、大聲發脾氣、粗魯無禮、漠不關心下屬、強迫下屬、使用藐視性的語言等，但不包含身體接觸。

（二）理論回顧

辱虐管理的概念被引入我國已有十年左右的時間，在這段時期中也不乏有學者對“辱虐管理”進行相關研究，但在眾多的研究中，更多的是傾向于將辱虐管理作為前因變量進行研究，而對于辱虐管理前因變量的研究卻寥寥無幾。而在國外學術界，對于辱虐管理的研究無論是在論文數量還是在研究深度上都遠超于我國學者們對辱虐管理的研究。基于對辱虐管理相關文獻的梳理，可發現對辱虐管理影響因素的研究可供參考的基本來源于國外學者的研究，但是國內學術界也存在對辱虐管理前因變量的研究，比如毛江華等（2014）從期望理論的角度探究辱虐管理的成因。通過對相關文獻的梳理發現辱虐管理的影響因素主要分為三類：

二、領導與下屬間存在的“不對稱”

（一）信息不對稱

就多數企業而言，企業領導者所掌握的企業內部信息雖然可能沒有其下屬所掌握的那么細致，但是他們所掌握的信息更加全面，更加具有概括性，更加能夠反映企業目前的現狀，比如企業的融資能力、產生內部資金的能力信息，企業的報告系統、正式計劃、控制和協調系統等信息，這些信息能夠反映企業整體的發展狀況，而基層干部甚至是中層干部掌握的更多的是某個部門的相關信息，僅通過此類信息根本無法準確把握企業整體的現狀，更無法談及對企業未來的發展趨勢進行全面準確的分析。換句話說，只有企業的高層管理團隊，甚至僅有企業一把手才能夠對企業內外部的資源、面臨的競爭現狀以及核心競爭力等方面的信息有著全面的把握。

（二）能力不對稱

作為企業的領導者，尤其是從基層慢慢爬升上來的領導者，無論是其業務能力方面還是綜合素質等方面都是非常出眾的，即使是很不被外界看好的領導者，也有其突出的優勢能夠力壓看似精明的下屬。作為企業的領導者，其敏銳的洞察力、企業發展的前瞻性，堅定的信念等，甚至是高出常人的審美能力是必不可少的。而作為下屬或者是其某方面的能力還未完全顯現出來，或者是閱歷、資歷尚淺，亦或是根本就不具備做領導者的天賦，當然并不排除下屬在某方面的能力是能夠與領導者相媲美，甚至能夠超越領導者，但綜合各方面來看，企業的領導者總是不同程度上強于下屬的。換句話說，領導者基于其自身敏銳的洞察力、前瞻力而做出的對現有企業戰略的調整并非總是能夠被下屬所理解。

眾所周知，格力電器作為全球空調行業的領導者，其產品創新能力在行業內是首屈一指的，企業的快速發展也得益于企業的發展戰略。董明珠也是有名的“鐵娘子”、“女強人”，其溝洞察能力、規劃能力等各方面遠在一般人之上。首先，在戰略制定過程中，無論是改變企業發展方向，還是企業政策、制度的改變，都可能影響到中高層相關群體，特別是高層群體的利益，進而會受到一些力量的阻礙。再者，在戰略實施的過程中，因為企業戰略的改變，相關政策、制度的修正，也不可避免地會涉及到企業內部某些群體的利益，甚至是供應商、零售商等企業外部相關群體的利益，比如說隔開篩選分廠的成立。董明珠當時提出成立篩選分產主要考慮的是腐敗問題，首先遏制了企業內部采購系統相關的腐敗問題，其次，上游供應商要想將將不合格零部件“買”進格力，不僅要買通采購人員，還要買進技術人員，不僅僅增加了上游供應商的不合格產品進入的成本，關鍵是極大的增加了難度，真正杜絕了供應商渾水摸魚的現象。而篩選分廠的成立不僅僅極大的影響了采購系統相關人員的利益，而且也給供應商造成了極大的“利益損失”，但是對格力來說其意義無疑是巨大的——不僅極大地降低了采購成本，而且保證了產品質量。

（三）利益不對稱

根據馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。對于企業家來說，相較于薪酬、股權等低層次的需求來說，更傾向于追求地位、名聲等高層次的需求，特別是對于像董明珠這一企業家群體來說，自然是更傾向于滿足自身高層次的需求——尊重需求和自我實現需求，尤其是自我實現需求；而對于大多數普通員工來說，更多重視于對安全需求、社交需求等較低層次需求的滿足。換句話說，領導者與下屬的追求目標不可避免的存在差異，進而導致不同程度的利益沖突，在上下級之間自然也就存在著不同程度的分歧，甚至導致領導者決策的執行受到不同程度的阻礙。

三、總結

領導者主導的企業戰略的制定必然是基于自身卓越的能力，對企業現狀相關信息全面的把握，對行業發展趨勢的深刻分析，以及自身所追求的目標而進行的，實際上，此種“高度”是企業眾很多員工所無法企及、無法理解的。而企業戰略在實施過程中，來自于員工的阻力的形成大多情況下是因為其掌握的信息不夠全面，自身各方面的能力不同程度的缺失，以及影響到自身的利益而造成的對領導者的不理解。此種情況長期存在于企業中，而且也必然會一直存在于企業中，因為領導者與下屬間的個體差異，或者說是兩者之間存在的眾多方面“不對稱”是無法避免的。實際上，學術界不乏對組織戰略有效實施的策略的相關研究，其中很多學者得出的結論是組織戰略有效實施的前提是要讓下屬充分理解組織戰略，而且要將組織戰略目標劃分為一個一個可觸及的階段性目標或者是下屬的小目標。由組織的戰略目標分解為下屬可實現的小目標簡單，然而要想讓下屬充分理解領導者主導的組織戰略確實很難實現，在此情形下，要領導者向每一位員工解釋組織戰略的制定幾乎是可能的，而且下屬的是否有能力去理解也是一個重要問題。因此，要想使企業戰略能夠有效實施，最簡單的方式即為“強制執行”，領導者強勢推動戰略的執行亦或是此情況下最好、最有效的方式，這種“粗暴”的方式不僅能夠幫助領導者省掉很多“麻煩”，而且還會節省很多精力去專注于其他事務。endprint