水利工程企業多項目管理研究

丁勝

摘 要：水利工程企業的多項目并進，是當下各水利工程企業謀求長遠全面發展的重要手段。有許多水利工程企業為了搶占市場，不顧自身實際情況盲目包攬工程項目，這樣的情況下，企業內僅有的資源隨著工程項目的增多變得捉襟見肘。許多的建設項目由于企業內部資源不足導致的管理秩序混亂的現實出現了不同程度的違約和失信行為。造成此現象的根本原因是：企業缺少適合當下這種發展特點的規范和標準，沒有一個長足穩定的發展戰略來權衡各個項目的取舍與實施，在一個項目的開始前缺少對項目的定性研究、評估評價，沒有把項目所需的資源在具體實施前分配到位。針對這些問題本文展開了一系列的討論。

關鍵詞：水利工程企業 多項目管理 資源分配

對于豐富而多元化的工程項目的管理是現代化絕大部分水利工程企業的主體生產經營活動；一般情況下，以項目為主要形式，實施各項工程。水利工程企業需要基于同一個時段內管理多個工程項目，既要規范化與科學化地管理具體的工程項目，同時要統一管理與配置多個工程項目，使企業的工程項目計算目標的完成得到充分的保障，且實現水利工程企業所期望達到的利潤收入目標。在水利工程企業多項目管理中，資源具有一定的局限性，利益存在相關性方面的沖突，諸如某個項目，由于其監控缺乏有效性，導致責任事故的發展，或有關職能機構未能夠實時動態地解決提交項目的問題等，將導致形成浪費資源的現象，降低工程實施的效率等，最終影響整個工程項目的質量，或致使回報率低下。以上情形深刻而強烈地影響了水利工程企業的可持續發展，使工程項目建設不能做到卓有成效。

一、多項目管理的類型

（一）項目群管理

統一協調且管理一組項目，即多項目，統一合理地配置多項目的資源，避免或預防閑置同類項目資源，提高資源的利用效率，使項目群發揮至關重要的作用；也可稱之為項目成組管理。高效率、科學化地管理、劃分、以及歸類多項目，劃歸同一類型的項目，對其予以技術與人力資源方面的支持，優化管理工作模式，加大集中化管理的力度，使多項目程序得到充分地簡化，且提高項目的運作效率。例如，將某一企業在同一城市所承包的所有建筑住宅項目整合為一個項目群，實現管理的集成化與科學化。

（二）項目組合管理

基于企業戰略的視角，有機地結合不具備相關性特征的多項目，實施動態而實時的管理，且加以優化與整合，力求在企業自身條件允許的范圍內最大程度的為每組項目差異化的分配最合理的資源。對公司整體資源予以分散，降低風險因素，增強企業的核心競爭優勢。諸如在實施某綜合性建筑工程的過程中，可集綠化與地下管廊以及附屬街道于一體，實現管理的集成化。

二、水利工程企業多項目管理的具體實施策略

（一）水利工程企業項目優先級的評價

基于任何時期，所有企業在占有資源方面均存在局限性。企業經理為自身企 業獲取更多的資源方面的支持，旨在順利成功地實施項目。有的時候，多個項目 同時出現，因此將在搶占資源方面發生戰爭，且戰爭的劇烈程度與日俱增，企業 要在實施項目的時候，要充分考慮資源因素，對項目的優先級予以明確。企業管 理者制定正確有效的資源運用規則，參照企業的戰略目標，立足于所擁有的資源 情形，對項目的實施先后序列予以確定，優先充分考慮具備重要戰略地位的項目， 也可優先考慮短期之內為企業創造巨大效益的項目，從而節約資源的占用時間， 也可優先考慮與市場需求匹配度高的項目。如果某個水利工程企業擁有多個項目，那 么要綜合性地考慮企業的現有情形，明確實施項目的序列。

水利工程企業面對多個建筑項目，要對各項目的重要性與程度予以明確，考慮建 設企業對于項目的要求，對項目序列予以合理地排列，對于工期時限短或者擁有 特殊情況的項目優先考慮；有一些項目雖然在規劃中已經妥善安排完畢，然而資 金的投入與項目實施流程不匹配，無法充分地保障項目的順利實施；因此要暫緩 或剔除相關項目。

（二）水利工程企業多項目管理中的資源需求與供應分析

第一，水利工程企業多項目的資源需求：分析工程項目中必須需要的資源主要有現實和無形的。因此對于項目中有所聯系的資源做到確定的辨識尤為重要，在明確每個施工項目所需資源量的基礎上，結合企業自身的資源供應能力，資源合理分配。以下是對分析資源需求的過程。分析過程要將結構分解開來分別分析其關鍵點。首先對WBS工具進行分解，尋找分解后各個關鍵和非關鍵點。WBS的主要作用就是分解大而雜的項目，將其分解成獨立小型的工序便于對其資源進行整合。

第二，水利工程企業多項目的資源供應分析：水利工程企業可以承受并完成的項目是有限度的，限制其的主要原因在于項目中資源的可利用性和供應能力。如下圖中可以看到資源載量分布線，根據圖中可以看到如何保持資源供求平衡主要在于企業的資源總量和占用量，由此可以提高企業對于資源的利用同時增加項目數量。如果企業面對多項目中，資源裁量分布線圖就體現出了其價值，制定圖可以幫助企業制定更好的計劃，使得對于資源的供求達到平衡。具體施工時，利用改圖中可以得到達到平衡點的時間點。比如，企業在時間點a時，其資源總量為n，多項目的資源占用量為m，則（n-m）為此時企業資源剩余量。在實際施工中盡量需要保證占有線在總量線下方，因此在多項目資源時就需要要時刻保持其動態平衡。

結 論

隨著水利工程企業內外環境變化和企業向前發展，水利工程企業承接多項目并共同實施已成常態，企業項目管理發展從單項目管理過渡到多項目管理中。多項目管理作為一種新興的企業管理模式，在面對多項目的情況下同時面臨公司自身條件有限，通過做好每個項目目標的完成來達到企業的發展前景。

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