雙品牌運營下的渠道整合策略

繆子陽++李曉聰++王慧

[摘要]海信收購夏普美洲業務以后，面臨的問題之一就是如何借助夏普的現有渠道在幾年之內做大海信的品牌，而渠道整合是關鍵，文章首先分析了海信和夏普在美國的渠道狀況，其次以海信為切入點分析了海信在渠道上面臨的具體問題，最后根據合理的指導思想給出整合方案建議。

[關鍵詞]銷售渠道；指導思想；渠道整合

[DOI]1013939/jcnkizgsc201723119

1銷售渠道分析

11夏普銷售渠道分析

1962年在美國紐約鬧市地區設立首家銷售公司，隨后1970年在芝加哥、洛杉磯、底特律、亞特蘭大創立了分公司，通過與大型零售商和代理商建立戰略聯盟來打破美國大型家電企業對美國家電流通的封鎖，逐漸發展自身的銷售網絡。[1]

12海信銷售渠道分析

2001年在美國佐治亞州設立了分公司，使用自有品牌，已通過HHgregg、 Best Buy、 Wal-mart、 Costcocom等連鎖渠道全面進入美國市場，大大改善了初期對代理商的依賴，增強了在渠道方面的議價能力。

2海信銷售渠道問題分析

21渠道結構沖突

海信和夏普在美國不同的地區設立了具有銷售職能的分公司，這些分公司掌握著不同地區的銷售渠道，有些地區海信和夏普都存在銷售渠道，有些地區只存在夏普的渠道，有些地區只存在海信的渠道，還有些地區海信和夏普的渠道都不存在，總體的銷售區域覆蓋范圍存在著片面性和盲點。

22經銷商沖突

海信和夏普在美國都有自己的經銷商渠道，兩者既存在著重合的經銷商渠道，也存在著互不相同的經銷商渠道。正是因為兩者存在著互不相同的經銷商渠道，經銷商之間往往存在著資金、渠道網絡、客戶資源等的差異，對于資金實力較強，銷售網絡強大的分銷商，容易通過低價的方式來搶占市場份額，一旦出現這種方式，會極大擾亂市場秩序，造成惡性競爭，對于夏普和海信來說會形成兩敗俱傷的局面。

23渠道成本高

海信和夏普在美國都有自己的銷售公司，在不同地區存在著差異，比如在亞特蘭大兩者就都開設了銷售公司，由于夏普進入美國市場較早，銷售公司多且分布廣泛，對于海信而言，在原有的基礎上，額外增加了夏普的銷售公司，是一筆較大的財務負擔，如何將兩者的銷售公司進一步整合達到1+1>2的效果是減少渠道成本的一個方向。

3海信銷售渠道整合方案

31銷售渠道整合指導思想

在渠道整合的過程中，首先要考慮的就是渠道整合的目的，即增強渠道網絡的經濟性、高效性，使得渠道的運行效率進一步有所提高，同時對于零售端的控制力度有所加強，市場的覆蓋面有所提高。面對這些目標，應該遵守的原則[2]如下所示。

第一，優勢互補原則。夏普在美國精耕細作多年，相比于海信來說，形成的渠道優勢自不待言，但對于海信自身來說，在美國能取得這么大的發展，也有自身的優勢所在。總體來說就是將兩者的優勢相互結合，互相補充，進一步提升海信在渠道方面的進入能力和議價能力，達到共贏的局面。

第二，穩定性原則。任何的渠道整合過程都不是一帆風順的，海信的渠道整合必然會導致渠道方面的振蕩，因此要提前做好詳細的渠道整合信息收集，建立完善的渠道整合方案，進一步縮減渠道整合的時間，避免渠道整合時間過長，造成渠道商對企業能力的不信任，另外對于原有渠道的銷售隊伍，要盡量保留下來，穩定內部的力量，對于分銷商的政策，盡量維持不變，安穩外部的力量。

第三，實用性原則。渠道整合過后通過建立一整套指標來考核渠道成員的績效，對于績效考核不合格的成員，剔除出渠道網絡，引進新的渠道成員，通過渠道指標的考核不斷完善優化整個渠道網絡，提高效率，增加效益。

32海信銷售渠道整合方案

321各地區銷售機構的整合

海信只在亞特蘭大擁有一家集研發、銷售、服務于一體的分公司，而夏普在美國的新澤西州、芝加哥、洛杉磯、底特律、亞特蘭大等分別擁有著銷售分公司，海信的做法即將在亞特蘭大的銷售服務團隊，分散到夏普的各個銷售公司，在夏普的銷售公司執行海信的銷售功能，同時派駐海信高管管理夏普銷售公司的運營。

322渠道內整合

海信在原有渠道的基礎上，又獲得了夏普全部的渠道資源，業務范圍擴大，因此需要拓展渠道寬度，能夠消化這么大的業務量，另外盡量縮減渠道的長度，增強渠道的控制力度，使得渠道有效地運行。

323渠道間整合

美國的家電銷售網點大多設置在人口眾多、商業繁華、信息比較發達的大城市，對銷售網點的地址的選擇格外講究，不同的城市的渠道方式渠道數量亦即不同，因此可以對于不同等級的城市的渠道整合有所側重。

一般而言，可以把美國城市按照生活指數（不包括買車、外出旅行、電話和娛樂等額外消費）分為四級。[3]

第1級指美國特大城市，如舊金山、紐約、費城、洛杉磯、波士頓、邁阿密、夏威夷、芝加哥、華盛頓首府等，其生活費為USD1000～2000/月。相對于其他等級的城市來說，高端用戶較多，同時大量的人口中絕大多數是中產階級。針對高端消費者這一消費群體來說，夏普定位純高端，宜采用選擇型渠道策略，利用某相對獨立的營銷渠道到達某一特定的細分市場。在美國應以全國性的大型專業家電零售商、百貨商場的專柜為主，如Best Buy等，逐步剔除一些區域型零售商的渠道。這些全國性的專業家電零售商、百貨商場名氣較大、夏普集中在這些地方開設專柜，不僅可以強化自己高端的定位，還可以實現不錯的廣告效應，關閉一些地方零售商和直銷渠道不僅可以減少海信剛剛收購夏普的負擔，而且還可以突出夏普定位高端的形象。而對于海信來說，應繼續保持在特大城市的原有市場，在逐步關閉夏普一些區域型零售商的渠道的同時用海信的產品來進行填補，充分利用渠道。

第2級指美國大城市，如匹茲堡、西雅圖、達拉斯、亞特蘭大、奧斯汀、底特律等，其生活費為USD800～1000/月。高端消費者相比特大城市較少，中產階級占大部分。較適宜海信在這些地方大力發展，采用集中型戰略，海信并購夏普的渠道資源后，將自己的產品滲透這些自己以前沒有但并購夏普后就有的渠道當中去，主打中上等消費者，逐漸用自己的產品替換夏普的產品。夏普在中小型零售商的渠道逐漸收緊，集中在大型零售商，同時海信和夏普的高端產品在零售渠道進行分離，避免因為高端消費者較少而導致同一個零售商里自相競爭，得不償失。

第3級指美國南部、中西部、東南部一些州，如得州、威斯康辛州、伊利諾伊州、密歇根州、猶他州、科羅拉多州、喬治亞州、弗吉尼亞州、北卡羅來納州等，其生活費為USD600～800/月。海信宜選擇混合型戰略，對于高端產品，海信和夏普分別集中在不同的全國性連鎖家電商店和百貨商場，對于中端產品，除了原有的渠道外，海信更要借助夏普的知名度進入一些地區性零售商，讓更多的消費者接觸到海信。

第4級指俄克拉荷馬州、密蘇里州、路易斯安那州、南卡羅來納州等，其生活費為USD450～600/月。在這些城市，夏普和海信的高端產品可以通過郵件廣告和網絡報價銷售，減少線下銷售費用，海信繼續發展與當地代理商和批發商的關系，根據市場供需進行銷售。

參考文獻：

[1]吳向濤長虹公司進入美國家電市場策略研究[D].成都：西南財經大學，2004

[2]范文良美國玉米制品有限公司亞太地區營銷渠道整合研究[D].長沙：湖南大學，2013

[3]胡旋我為留學輕松“買單”[J].校園心理，2008（12）：46-48

[作者簡介]繆子陽（1995—），男，江蘇蘇州人，南京郵電大學管理學院。研究方向：市場營銷。endprint