下基層更需要管理智慧

王建民

開展好干部下基層工作，“不擾民，不添亂，接地氣，收實效”，需要熱情、忠誠和自信，更需要管理智慧，這需要從四方面著手：一是計劃周密；二是組織合理；三是領導有方；四是控制得力。

轟轟烈烈下基層容易背離中央初衷

如果領導一講話，上級機關文件一下發，下級組織不管三七二十一，不分青紅皂白，立刻開展轟轟烈烈的“下基層”活動，沒過多久，“萬名公務員下基層”、“百萬干部下基層”等報道就會出現在媒體上、寫在報告里。而事實上，中央的要求高瞻遠矚、高屋建瓴，需要逐級細化為中長期規劃、年度計劃和行動方案。

要做到“計劃周密”，有必要逐一回答六個問題：誰需要下基層？下基層干什么？什么時間下基層？下到基層待多久？下基層期間的待遇如何安排？下基層后的收獲如何考察和評價？在明確所有問題答案的基礎上，制訂出詳細計劃，具體到個人和事項，排出時間進度表，提出績效評估指標，說明監督檢查辦法，明確事前事后的待遇安排等。

下基層的主體不同，所擔負的責任、到達的目的地、到基層后的深入程度和工作周期自然各異。中央領導視察基層，有政治性、示范性和導向性作用，目的地的選擇是多方力量博弈的均衡解。省（部）級領導班子成員，要深入主管工作的一線了解情況，應該到最困難、最復雜的地方去，時間不會太長。直接針對基層情況制定政策和部署工作的負責人，需要經常性地到基層了解情況，獲得盡可能全面的信息。組織部門為了培養和鍛煉年輕干部，可以把他們派遣到艱苦的地方去，和人民群眾“同吃、同住、同勞動”，停留較長一段時間。

組織合理方能為民而不擾民

“組織合理”，意味著在派遣干部下基層工作中，按照既定計劃，把各項物質和非物質的要素，組合為一個結構、布局、模式、機制都具有合理性、可行性和科學性的工作系統，實現工作的整體性、協調性和有效性的有機統一。實踐中，首先要把干部下基層工作納入一級組織重要工作的范疇，讓相關部門和人員認識到，下基層不是可輕可重、可有可無的工作，不是為了響應領導講話或應付上級部門檢查的“應景之作”，而是有事前周密計劃和實施部署的重要任務。其次要設計合理的組織派遣結構，即對被派遣人員、地點、方式、周期和待遇等，要按照一定的比例和構成作出安排。再次要把系統化的下基層工作部署用有較大強度的制度框架規范起來。最后，按照在既定結構下形成的機制，系統推進機關干部下基層工作有序進行下去。

在一些地方，由于管理學意義上的“組織”環節沒有安排好，造成了不少困擾。如某兵團開展“萬名機關干部下基層”活動，不到半年就有5000多人下到“兵團職工家里”。如此多人到家里，一撥接一撥，溫暖沒有送來多少，倒是添了不少麻煩。

領導有方是關鍵所在

在現行國家制度環境中，“領導有方”無論針對什么人和事都能夠產生決定性的影響。主要領導及其班子成員是否具有強勁的領導力，體現在三個方面：一是描繪愿景的能力；二是制定和實施戰略的能力；三是動員下屬執行力的能力。“愿景”在某種意義上等價于最近的熱詞“夢”，就是要把努力工作為了什么和要構建出什么景象表述出來，讓大家理解和認可。有了“愿景”，還需要找到實現“愿景”的途徑和辦法——進行戰略管理和動員。

具體到機關干部下基層這項由中央組織、部門推動的系統工程而言，領導者或上級部門也要注意創新和優化領導模式，講究經濟性和科學性。避免“一聲令下、轟轟烈烈”、“立竿見影、虎頭蛇尾”之類缺乏“科學和技術含量”的做法，代之以富涵公共管理和戰略管理智慧的新方式。領導方式不正確，很容易誤導下屬和下級組織發生連鎖不良反應。如某市級組織要求下屬縣級組織上報100名“機關干部下基層”人員名單，但該縣級組織包括領導和司機在內只有40多人，怎么辦？工作中出現的許多問題，主要原因通常在于領導方式不當或領導能力不強上。創新領導方式，優化領導機制，才是解決問題的關鍵所在。

控制不得力則前功盡棄

“控制得力”是管理智慧最后的也是最重要的環節。這個環節的工作做不好，周密的計劃、合理的組織、有方的領導都可能前功盡棄、化為泡影。管理學語境中的“控制”，是指在工作計劃的實施過程中，要進行事前、事中和事后的信息獲取、信息反饋、信息處理與指標調整，以確保既定計劃和目標的順利實現。

干部下基層的工作中發生這樣或那樣的問題，很大程度上與“控制”不“得力”有關。對下基層人員基本是粗放式、簡單化管理，或者根本就沒有真正意義上的管理。對于誰需要下基層、下基層干什么、下基層期間的活動如何監督、下基層后需要帶回什么東西等許多選擇，沒有建立認真、科學的評估、反饋和總結機制。被安排下基層的人員可能感受到的是不受領導重視而被“下放”，因而產生抵觸、困惑、不滿等不良情緒。而對工作沒有事后評估，布置工作時大張旗鼓，下基層后不聞不問，從基層回來后不理不睬，自然會使“被下基層”的干部失去對體驗基層生活、了解基層情況的興趣。

責編/徐艷紅 張瀟爽 美編/石玉