基于衰退期的企業財務戰略分析
——以“康師傅”為例

（北京工商大學商學院北京100048）

一、引言

在企業的生命周期中會經歷初生期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于衰退期的企業面臨著市場萎縮、需求下降、利潤和銷售量減少、財務狀況開始惡化等困境。衰退期的企業想要避免破產、退出的結局，就需要開始實施轉型。財務戰略為企業總體戰略的實施提供資金保障，同時關系著企業的盈利、營運和發展，因此財務戰略的選擇在企業轉型道路上起著至關重要的作用。

財務戰略是為適應總體競爭戰略，在企業資本籌集和有效管理運用的基礎上維持和增加企業的盈利能力，實現價值增值 （趙昊、湯谷良，2016）。衰退期的企業面臨的風險加大，必須采取縮減經營規模、轉移經營方向等防御收縮的財務戰略來減少危機的發生。本文通過以康師傅公司為例，在投資策略、籌資策略、利潤分配策略三個方面來具體分析處于衰退期的企業財務戰略的問題。

二、衰退期的財務戰略選擇

衰退期的企業總體戰略目標是通過轉型來實現企業的蛻變，作為企業總體轉型戰略的重要組成部分，財務戰略的制定既要順應總體轉型戰略的目標，又要配合總體轉型戰略的實施。衰退期的企業財務戰略選擇主要體現在投資、籌資和利潤分配三個方面：

第一，投資策略：轉移經營方向、降低成本開支。通常在衰退期的投資戰略包括兩個方向：一是在通過詳細的財務分析基礎上，判斷各項資產的經營成果及其損益情況，及時退出虧損的經營項目，集中有限的經濟資源轉入新的投資項目或產品。二是縮減企業規模，精簡企業分部和機構，節約成本費用，避免一切非必要的開支。

第二，債務融資滿足資金缺口。通常企業的籌資策略既要保證籌資的穩定和靈活，又要降低企業籌資的成本和風險。處于衰退期的企業資金流入會較以往大大減少，資金需求體現在當企業尋求到新的發展方向時，由于處于衰退的行業上，資本市場對于該企業發展的信心不足，所以權益融資不是容易和最佳的選擇，企業大多會選擇再次進行債務融資，但同時會造成企業財務杠桿上升，因此企業此時要注意防范財務風險。

第三，利潤分配明顯減少。理論上來說衰退期的企業成長性不足，無論是作為企業向資本市場傳遞的一種信號來吸引更多的投資者或是未來面對高風險低回報時的一種提前補償，會將大部分的留存收益分配給股東和投資者。但在我國有學者發現，在我國獨特的背景下，管理層出于調整經營戰略、維持所控制的內部資源或是避免退市等原因，有很多企業在衰退期分配的股利是明顯減少的。

三、案例分析：康師傅的財務戰略選擇

（一）案例概況

近年來方便面食品行業面臨著“內憂外患”的處境，主要表現為以下幾個方面：第一，國內經濟増長放緩呈現新常態，食品市場面臨結構調整，人們消費增長動力不足。第二，方便面食品行業既受到外賣市場的沖擊，同時日韓、新加坡等國的“洋方便面”紛紛進入國內，分割方便面市場。第三，消費需求的改變。隨著健康和營養成為人們在飲食方面的關注點，方便面的產品需求大幅降低。第四，產品創新力度不足、原材料價格上漲、銷售量的下降，進一步降低了方便面食品行業的整體盈利能力。綜合看來，傳統方便面食品行業已經處于衰退期。

本文所指“康師傅”是康師傅控股有限公司，其總部設在中國天津，并于1996年在香港交易所上市。康師傅主要在中國生產和銷售方便面、飲料和糕餅等方便食品。經過二十年的發展，康師傅無論是在產品的市場占有率還是品牌的影響力都位居前列。康師傅雖為方便食品行業的巨頭，但是其2012—2015年稅后盈利每年都呈下降趨勢，并且近幾年來方便面市場不斷萎縮，為了實現在衰退期的穩健轉型，康師傅的財務戰略也呈現出防御收縮的特征。

（二）康師傅的財務戰略具體分析

1.縮減產出規模與轉移高價市場兼顧。作為康師傅的主營業務之一，方便面市場逐年萎縮，消費者需求持續下降。康師傅應對方便面行業衰退的業務投資戰略，一是縮減經營規模、減少產出。具體表現在：康師傅的員工數量從2012年到2015年減少9 797人，減幅達12%，倉庫減少22家。與此對應的是存貨連續三年下降，從2013年的4.81億美元減少到2015年的3.26億美元。此外在2017年1月1日康師傅宣布結束臺灣康師傅業務。二是轉移到高端面市場。面對方便面市場衰退的現狀，康師傅開始推出高價方便面，來延長退出方便面市場的時間。在投入三億元人民幣以上推出“愛鮮大餐”后，近兩年又陸續推出了“黑白胡椒”“湯大師”等定價在人民幣5元左右的高價面。康師傅的這種業務投資戰略，也是處于衰退期企業的投資戰略的突出表現：縮減經營規模、轉移經營方向。可以看出康師傅的業務投資策略呈現了衰退期的業務特征。

但是在這種業務投資戰略下，康師傅的業績效果并未獲得改善，2016年第二季度創近十年來的單季利潤最大跌幅，前三季度高價面銷售額同比下降28.67%，針對這種業績表現來分析，可能與統一“湯達人”率先搶占了高檔面市場、康師傅產品創新力度不足，新品處于推廣階段未成氣候有關，但最重要的原因在于消費者的需求已經轉移，推出的高檔面雖然能有部分拉動作用，但難以改變方便面市場整體下行的趨勢。

綜合康師傅的業務投資戰略和業績呈現的效果來分析：首先，康師傅的這種業務投資戰略并非沒有道理。對于轉移到高端面市場，一方面由于我國中產階級崛起、生活消費水平不斷提高，推出高檔面有利于拉動部分由于消費水平提高導致的市場需求的變化。另一方面，面對2015年統一的“湯達人”為其帶來了5億美元的營業收入，康師傅推出高檔面得以與老對手統一分割高端消費市場。其次，對于康師傅減少人員及產出、結束臺灣康師傅的業務，既可以節約大量的成本和開支、避免產品積壓，同時聚焦大陸市場，有利于將有限資源優化配置。最后是之所以難以擺脫業績衰退的窘境，最大的問題在于消費者市場需求已經轉移，但康師傅沒有跳出方便面的經營范圍，轉移到的新經營項目仍在方便面產品里打轉，沒有立足于市場需求現狀和內外環境找到新的盈利增長項目。

2.依靠負債尤其短期負債籌集資金。康師傅應對衰退期的資金需求是依靠債務融資尤其是短期負債來滿足資金缺口。從表1來看，康師傅自從2012年盈利開始下降以來，流動負債從2012年的5億美元增加到2015年的11.23億美元，非流動負債從9.85億美元增加到13.26億美元。表明康師傅的資金缺口在衰退期不僅是通過債務融資來解決的而且有一大部分是通過短期負債來解決的，這一點也可以從其流動比率和利息費用得到反映。流動比率用來評價企業的短期償債能力，一般認為流動比率在2左右短期償債能力較強，但康師傅的流動比率只有0.6左右。這也說明康師傅的短期償債能力很差，利息費用隨之逐年增加，償還負債的壓力一直很大，因此企業短期財務風險也在逐減增加。

表1 康師傅的負債規模 單位：百萬美元

表2 康師傅的流動比率和利息費用 單位：百萬美元

3.利潤分配逐年減少。從表3康師傅近四年的紅利股息分配數據可以看到，從2013—2015年康師傅的紅利股息分配已經呈現下降趨勢。尤其是2012—2014年康師傅的紅利股息分配每股都在美元3仙以上，但是在2015年大幅減少到2.29仙，減幅高達36%。衰退期的企業最主要的目標是通過實現戰略轉型使企業獲得蛻變，利潤分配也是企業戰略的一項重要工具。因此康師傅的利潤分配政策符合我國很多企業衰退期減少股利分配的趨勢，為企業保留更多的內部留存資金來實現企業從衰退期再次過渡到成長期的自我蛻變。

表3 康師傅的末期紅利股息 單位：美元

面對行業整體下行的趨勢，康師傅的財務戰略無論是投資戰略、籌資戰略還是利潤分配戰略都呈現防御收縮的業務特征，因此其財務戰略符合衰退期的客觀周期規律。在這種財務戰略下，康師傅連續多年都維持盈利狀態。同時從表4的應付賬款和應收賬款變化情況來看連續三年遞減，表明康師傅即使處在衰退周期，但它的資金鏈并沒有斷裂。銷售業績雖然下降，但企業上下游供應鏈運轉良好。因此其財務戰略不僅符合衰退期的特征而且是帶來了一定的效果的。但康師傅并未擺脫行業整體衰退的趨勢，銷售業績逐年降低，最主要的原因正如前文的分析在于新產品選擇和定位，方便面市場衰退、消費者需求轉移，而康師傅并未找到符合市場需求的能替代方便面業務核心地位的新的經營項目來拉動企業整體財務能力。

表4 應付賬款和應收賬款變化情況表 單位：億美元

四、結論與啟示

通過對康師傅財務戰略的分析可以看到康師傅財務戰略的選擇符合衰退期防御收縮的業務特征，但也存在轉型創新性不足的問題，不能跳脫出處于需求衰退的經營項目，因此衰退期正在尋求轉型的企業財務戰略的選擇需要注意以下三點：

首先，財務戰略的制定要順應衰退期的規律。處于衰退期的企業面臨種種困境，要及時分析內外環境的變化，在對現有經營項目投入產出進行充分分析的基礎上，清算拖累企業的虧損項目，但對于仍有穩定需求量和盈利空間的產品可以通過產品創新、差異化戰略和升級產業鏈等措施，繼續積極地做下去。

其次，企業新的經營項目要具有前瞻性和創新性，不能盲目跟隨潮流。企業應根據自身的優勢和劣勢，揚長避短，在分析產品客觀需求和市場宏觀環境的基礎上，選擇與自己目前所經營的產品有協同效應的項目，在維持企業競爭優勢的基礎上，尋找新的盈利增長點，實現企業的穩健轉型和蛻變。

最后，企業在轉型的過程中要注意防范各種風險。處于衰退期的企業面臨利潤降低、資金流入減少的問題，此時企業的融資成本也會隨之增大，因此企業更需要加強財務風險監控和防范能力，根據企業的發展戰略和經營狀況，優化企業的資本結構，加大創新性多渠道融資的比例，避免企業的財務負債過高，造成過大的償債壓力。