基于商業模式畫布的樂視網商業模式分析

（青島大學山東青島266100）

一、商業模式及商業模式畫布簡介

（一）商業模式。人們對商業模式的認識最早興起于20世紀50年代，并伴隨著互聯網及電子商務的興起迅速發展，到90年代形成了持續的研究熱潮。目前，大家的基本共識是企業間的競爭已不再是簡單的產品或服務競爭，而是商業模式的競爭。一般意義上來說，商業模式即企業的盈利方式，具體化為企業開展什么業務來獲取價值、在價值鏈中確定什么樣的合作伙伴關系以及與客戶建立何種收益架構。企業的商業模式創新必須順應消費趨勢的發展、產品技術的更新和營銷方式的變革，簡單、僵化的商業模式必將被市場所遺棄。

（二）商業模式畫布。商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的，它是對商業模式進行描述、可視化、設計和創新的戰略工具，被廣泛應用于商業模式設計、商業創新活動設計和分析商業模式。筆者認為從商業模式畫布的內在邏輯關系分析，其存在戰略決策、戰略執行和財務表現這三大層面，并且從戰略決策到執行以及呈現結果，構成了“一體兩翼一結果”的整體戰略架構（見下頁圖1）。

1.戰略決策層。戰略決策是企業經營成敗的關鍵，戰略決策層的功能在于使企業沿著正確的方向前進，即通過分析所處行業的布局及發展，找到市場機遇，提出自身的價值主張，并決定該做什么以及如何去做。其核心在于價值主張的合理性，主要解決企業通過為客戶提供產品或服務傳遞什么樣價值的問題，戰略執行層和財務表現層的其他要素都必須圍繞正確的價值主張發揮各自功能，提高核心競爭能力與外部環境適應能力。

圖1 商業模式要素邏輯關系圖

2.戰略執行層。戰略執行是為實現企業戰略決策目標而落實戰略的執行過程，即公司通過實施制定好的工作計劃來體現其價值主張并獲得收益。戰略執行層主要解決兩個方面的問題，一方面，企業通過客戶細分確定目標客戶，并通過渠道通路來形成并維護良好的客戶關系，為企業最終收入的獲取創造積極條件；另一方面，企業通過重要合作整合核心資源來構建關鍵業務，打造合作網絡，這個過程需要企業投入成本。

3.財務表現層。財務表現層是戰略決策制定的目標方向通過戰略執行所帶來的直接結果。這一層次主要關注的是最終的收入與成本的配比形成的盈利能力。企業為開展與拓展業務就必須投入成本與資源，同時會獲取相應的收入，當設計精良的商業模式得到有效的執行就可能為企業創造價值，反之，可能會損毀企業的價值。

商業模式畫布的三層次將價值主張、客戶細分、客戶關系、渠道通路、重要合作、關鍵業務、核心資源、重要合作、成本結構、收入來源九個要素有機結合在一起，這九項要素的具體含義如表1所示。

二、樂視網商業模式畫布模型分析

（一）樂視網簡介。樂視網信息技術（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視網）成立于2004年11月，并于2010年8月12日在深圳證券交易所掛牌上市。IPO帶來的龐大資金使其在行業內迅速崛起。但是，自2015年起，樂視網的負面新聞頻頻爆出，員工排隊辭職、拖欠職工薪資、大股東減持等，其股價更是從2015年5月的162.5元下降到2017年11月的15.33元，處于停牌階段，面臨退市危機。但其2016年凈利潤依然高達5.5億元，那么樂視網的商業模式創新是否合理值得人們思考。下文將以樂視網的戰略轉移為分水嶺，根據其發展歷程具體劃分為兩個階段，從而對各階段的商業模式進行分析。

第一階段：單一網絡視頻業務階段（從上市到2011年）。2012年以前，樂視網以提供網絡視頻基礎服務和視頻平臺增值服務為主，是一家純粹的網絡視頻公司。在此階段內，樂視網采用“合法版權+用戶培育+平臺增值”的三位一體商業模式，即利用合法版權來體現經營的合法性，規避訴訟和法律風險；通過培育付費用戶，來保持盈利穩定性，培育免費用戶，來提高平臺的人氣，增加用戶黏度；同時，還憑借平臺增值，進一步提升企業的盈利性和成長性。

第二階段：一體化多元業務階段（2012年至今）。樂視網得益于金融市場的大規模資金籌集，其規模擴展十分迅速。2012年9月18日，樂視網董事會會議通過了《進軍電視機市場，推出自主品牌電視機的議案》，標志著樂視網正式進軍電視機市場，形成了多元化的業務布局。樂視網通過垂直整合上下游產業鏈，在行業內首創了“平臺+內容+終端+應用”的四輪驅動型商業模式。一方面從企業角度出發，以龐大優質的視頻內容為基石，為自身的網絡平臺吸引大量的付費用戶及廣告商，在保證盈利性的同時，也為應用商店的發展創造了條件，實現增值理念。另一方面立足于行業角度，樂視網從視頻行業趨向同質化的困境中，探索出發展終端產品的道路，通過提升用戶的視聽效果，擴大了用戶規模，將“應用商店”由理念變為現實增值點。

經過三位一體到四位一體的戰略轉化，樂視網的經營狀況也發生了巨大的變化。那么樂視網的創新型商業模式具體是如何運行、產生了何種經營效果呢？筆者運用商業模式畫布進行了分析（見上頁表2）。

表1 商業模式畫布

表2 樂視網商業模式畫布

（二）樂視網商業模式的分層次分析。

1.商業模式的戰略決策層。樂視網在創始人賈躍亭的帶領下，樹立了以用戶為核心的價值主張，堅持專注于網絡視頻技術的研究、開發和應用，通過多屏終端為用戶帶來極致體驗。由于視頻行業具有典型的“用戶為王”特點，因此樂視網一貫秉持的價值主張是有其合理性的。在2012年實施了里程碑式的戰略轉移，但是其價值主張依然沒有改變，甚至，進軍制造業的目的之一也是為了增強用戶黏度。

雖然擁有充足的視頻用戶是擴大市場規模的關鍵，但是吸納會員才是占據市場份額、實現利潤增長的核心。根據艾瑞咨詢的調查數據顯示，2016年中國在線視頻付費市場中，樂視會員占比高達47.38%，表明樂視的視頻業務擁有強大的市場份額。但是反觀終端業務，根據樂視的財務報表披露顯示，2016年，樂視電視的銷售量為550萬臺，無法完成其既定的600萬臺目標，外有蘋果公司的Apple TV，內有小米、暴風等互聯網企業與長虹、康佳、創維等傳統電視廠商，或合縱，或連橫，各家都希望在這場新的客廳革命中占得先機，競爭愈發激烈，戰略目標實現率下降。不容回避的是，樂視網的投資戰略從具備高盈利性的視頻業務大幅度轉向盈利能力較弱的終端業務，企業在后續發展中缺少了能夠產生資金支持的核心產業，況且制造業資金投入高、成本回收慢，產品在市場中一旦競爭失敗，將面臨資金鏈斷裂的風險，這為樂視網的發展埋下了隱患。

2.商業模式的戰略執行層。對于網絡視頻行業來說，企業的主要利益相關者可以劃分為客戶和重要合作伙伴，三者圍繞企業的價值主張形成了一個穩定的三角關系。企業為客戶提供服務價值，而客戶又回報企業以效益，但是企業在服務于客戶的過程中對資源及勞務的獲取還要依賴合作伙伴，因此三角關系的穩定性就關系到價值主張的實現。下面筆者從客戶和重要合作伙伴的角度對樂視網的戰略執行情況進行分析。

（1）客戶方面。樂視網基于多邊平臺市場將客戶細分為視頻用戶、版權用戶和廣告用戶。由于廣義上的用戶是指消耗資源的群體，而真正能為企業帶來現金流的，是其中的付費用戶，又被稱為客戶。因此，樂視網利用“免費+付費”的業務模式實行差異化戰略，即為免費用戶提供標清視頻服務，而對付費用戶提供高清視頻服務以及最新的熱播電視劇。根據2015年12月份第三方媒體監測平臺comScore統計，在用戶覆蓋和播放時長兩項關鍵性指標上，樂視網均排行業首位，可見其視頻內容及服務滿足了不同需求的用戶，受到了廣大用戶的追捧。值得注意的是，雖然樂視網開創的“免費+付費”業務模式導致了免費用戶多而付費用戶少的現象，但是有效增強了用戶粘度，為吸引廣告用戶奠定了基礎。

樂視網利用其影視版權的核心資源，發展了新浪視頻、PPTV、土豆、暴風影音、愛奇藝、迅雷等眾多版權分銷客戶，并通過優質的視頻內容穩定了客戶關系。

得益于超高瀏覽量，樂視網吸引了大量高知名度廣告商。并且為了提升其廣告業務，樂視網在傳統的“前貼、暫停、后貼”的廣告植入模式上，開創了“全網貼片”的廣告模式，即將植入自己版權視頻中的廣告分銷給其他視頻，以此來達到廣告伙伴只需將自己的廣告投放到樂視就能實現宣傳效果的目的。

（2）重要合作伙伴方面。樂視網通過與上游的影視行業及下游的硬件制造業和三大運營商建立重要合作，形成了以合作渠道為主的渠道通路，并且將其與自有渠道進行了有效整合。它既通過自身的平臺、銷售團隊、線上鏈條吸引和鎖定客戶，又利用合作伙伴拓展用戶群體。

樂視網與上游的影視制造商和運營商建立的良好合作伙伴關系使其順利取得了眾多熱門影視版權。并且，樂視網還收購了“花兒影視”，在成立“樂視影業”的同時與影視娛樂公司展開深入的合作，為內部自制創作奠定基礎。由于商業模式建立的核心是為客戶提供服務的同時獲得利潤，因此樂視網非常看重與上游影視業之間的合作，因為它作為增值業務在能夠為用戶帶來直接的滿足感的同時，使企業獲得利潤。

在與下游的電視機制造商達成伙伴關系的背景下，樂視網得以將其超清播放器軟件嵌入到合作生產的電視機當中，從而利用嵌入式銷售電視機的模式為用戶提供優質的網絡視頻服務。需要注意的是，該項合作產生的品牌影響力的擴大、品牌知名度的提高以及市場占有率的提升，均為附帶要素，盈利點非常少。

在三網融合的推動下，樂視網還將其硬件產品與服務進行打包，通過與三大運營商（移動、聯通、電信）的合作進行捆綁銷售。但是，需要注意的是，無差異的捆綁銷售只能是利潤的降低，使競爭變得惡性化。樂視網捆綁銷售終端產品是通過降低會員服務的利潤與庫存積壓產品相捆綁，以實現回籠流動資金的目的，這種銷售方式極易引起顧客的心里反感，拖累高利潤產品，反而會縮短高利潤產品的生命周期。

3.商業模式的財務表現層。

（1）財務整體分析。本文運用阿特曼Z-score模型對樂視網2010—2016年的財務狀況進行整體分析。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

其中：X1=營運資本/總資產，X2=留存收益/總資產，X3=息稅前收益/總資產，X4=股東權益/總資產，X5=銷售收入/總資產。

如果Z≤1.8，表明企業財務風險很高，若不采取措施企業很有可能破產；如果2.99≤Z，表明企業財務狀況很好，相應的企業破產概率很低；當1.8＜Z＜2.99 時，被稱為灰色區域，在該區間內很難判定企業的財務狀況。

表3 樂視網的財務整體表現

根據樂視網財務報表數據可得表3。

由表3可以看出，樂視網的Z指標在2012年之前的視頻業務階段財務狀況很好，但是進入多元化業務階段后，財務狀況有所下降，但仍然處于安全值范圍內，直至2016年，Z指標落入灰色區域，樂視網的財務狀況惡化開始顯現。下文將具體地從盈利質量、現金流量以及資本結構三個方面評價樂視網的財務狀況。

（2）財務專項分析。①盈利質量分析。根據樂視網的業務模式，其收入結構概括為：影視版權收入+付費收入+廣告收入+終端產品收入+付費收入。其中，影視版權為樂視網的收入基石，利用影視版權衍生出付費收入及版權分銷收入，二者合稱為“會員及發行收入”。那么，與之相配比的成本由攤提費用、廣告費用、終端成本等構成。

總體來看，樂視網的收入自2013年實施戰略轉移后實現了大幅度的提升，但隨之也帶來了成本的快速上升（詳見圖2）。但是其銷售毛利率卻呈現出下降（見表4），尤其是在2012—2014年3年間，毛利率由41%下降到15%，說明樂視網的盈利能力在下降。同時，還可以發現其凈利率也呈大幅度的下降趨勢，六年內下降了14倍，原因系公司的新業務處于成長期，同時，因前期超級電視主要以低價格快速獲取用戶的原因，導致了管理費用、銷售費用的快速上升，說明樂視網的成本費用控制不夠穩定。

樂視網盈利能力下降的原因系前瞻性地購買了大量的版權資源以及國家對版權的重視度增強，加上首創的收費模式，在前期保持了穩定的盈利性，但后來施展生態布局，大力發展終端業務，在2016年就占到了營業收入的46%，成本占總成本的76%（見圖3），并且毛利率自2013年后持續為負數，說明該業務一直在虧本，拉低了總體毛利率。

圖2 主營業務收入成本情況圖

圖3 各業務銷售毛利率情況圖

表4 主營業務的盈利情況表

②現金流質量分析。營運活動在2016年之前，有著不錯的變現，但在投資活動的巨大缺口之下，經營活動產生的現金流量遠遠不能夠滿足企業的投資需求，不得不一直依賴籌資活動，經營活動與籌資活動的資金合計勉強維持投資活動的資金需求。樂視不良的經營活動直接導致了現金及現金等價物的流入量微乎其微，甚至在2011年、2014年和2016年，現金及現金等價物的凈增加額均為負數，即使在2015年出現了正向的現金流入，也是由于該年度的大規模籌資所致。樂視網現金及現金等價物凈增加額負增加，究其原因是由投資版權、研究開發、擴展業務規模所造成的，如此高的擴張速度為企業帶來了較大的資金壓力。再加上2016年的銷售模式由先款后貨改增了銷售賬期，直接導致經營活動的現金流出量大于流入量，加劇了企業入不敷出的狀況。具體見下頁表5。

③資本結構質量。樂視網短期償債能力的急速下降在前幾年已經一再出現，但近年來流動比率和速動比率都有所回升，說明其短期償債能力正在增強（如下頁表6）。另一方面，長期負債的壓力通過負債率的持續增長表現出來，雖然短期內不會給企業造成償債壓力，但是分攤到各個期間，會增加各期的壓力，面臨著凈資產難以清償負債的風險，長期償債能力較弱。

樂視幾乎每年都通過直接融資方式（債券、定向增發）以及間接融資方式（短期借款、銀行貸款）進行資金的籌集活動，規模高達上百億。根據財務報告數據，自上市以來，樂視網的資產負債率一直呈現逐年升高的趨勢，并一直維持在50%以上，而同行業僅為32.67%，較高的資產負債率意味著資金鏈隨時斷裂，存在較高的財務風險。

表5 現金凈流量情況表 單位：百萬

表6 負債率情況

三、關于樂視網未來發展的若干建議

（一）戰略決策的理性回歸。在樂視網戰略制定過程中，創始人賈躍亭掌握了主要決定權，樂視涉足體育，進軍汽車，發展速度過快、規模過大，導致資金、技術、管理等跟不上發展步伐，企業陷入資金鏈斷裂、停牌危機中。因此，樂視未來的穩定發展需要合理地制定發展戰略。

（二）強化企業的戰略執行。

1.區分用戶和客戶，重點服務于客戶。在普遍提供服務于用戶的過程中，樂視網應更加關注如何滿足能夠帶來效益的客戶的需求，維系與客戶之間的良好關系，在維持企業經營的前提下，保持盈利的穩定性。樂視網可以通過增加會員可以享用的服務板塊，加大付費與免費之間的差異，增強會員客戶的效用水平和滿意度，提高企業的盈利能力。

2.升級移動終端產品，優化視頻用戶體驗。目前，在觀看網絡視頻的用戶中，使用移動客戶端的占比達70%以上，這種消費習慣的改變使得消費者更加期待跨終端的無縫體驗。因此，樂視網可以著力發展終端產品中的移動終端，將研發投入向移動終端產品傾斜來提升產品性能，優化視頻用戶體驗，擴大移動終端用戶的占有量。

3.轉換自主研發戰術，降低電視制造成本。虧本研發終端產品已在財務層面顯現出嚴峻的現金流緊張，利用盈利業務去彌補終端制造的窟窿已非良策。由于樂視電視并未在行業競爭中展現強大的競爭力，且并非有特殊功能以及無可替代，但是考慮到電視產品在拓展用戶規模中具有不可估量的作用，因此，企業應當考慮調整自主研發并制造電視產品的戰術，改為走委托研發、委托生產、貼牌銷售之路，以達到降低成本并實現協同效應的目的。

4.創新版權經營，充分利用核心資源。面臨版權成本的迅速上升，企業應全面考慮購買版權的同時所帶來的資金壓力。從這個角度出發，樂視網應加速向自制內容方向發力，縮減版權的投入成本。同時，應開發已經擁有的版權的隱性價值，借鑒國外文娛產業龍頭品牌迪士尼的版權經營經驗，將內容生產拓展到全產業鏈的版權經營，通過在原有版權基礎上衍生出一系列產品，例如：利用已有版權衍生電影和電視劇，開發相關游戲和動畫，制作有聲讀物和圖書，并進行影視聯名設計服裝、飾品、家具、玩具、食品，開發主題公園和旅游線路等，形成品牌體系，增強自媒體能力，延長產品鏈，延伸利潤增長點，實現價值鏈的延伸，使版權資源的價值充分體現。

（三）改善財務表現。

1.收益管理。通過對各業務毛利率的分析可以清楚地看到，企業的盈利點主要在廣告業務和會員及發行業務。因此，樂視網應當對整體的業務結構進行調整，重點發展廣告業務和會員及發行業務，通過增強用戶黏度，增加會員規模，提高網站訪問量，吸引優質廣告商，強化核心業務的優勢，從而拉升企業的利潤空間，提高銷售毛利率。

2.現金流管理。在沒有強勁的融資能力及經營能力作支持的前提下，大規模的投資不僅不利于協同效應的產生，反而會因資金緊張拖垮盈利穩定的業務。因此樂視網應通過加大自制內容的數量，降低版權購買量，開展與其融資能力相匹配的投資規模，量入為出，合理融資，理性投資。同時，可適當采用類金融的營銷收款方式，加速資金的回籠，實現增收增現的目標。

3.資產結構管理。由于資產負債率過高，樂視網的長期償債能力較弱，過高的財務杠桿系數、失衡的資產結構、較大的債務比重、繁重的利息負擔都加劇了企業的財務風險，債權人權益受到威脅，間接影響了籌資能力，易形成惡性循環，而靠股權質押以及新設公司的融資注資維持經營也并非長久之計。因此，企業應當增強其營運能力，提高造血功能，合理調整資產結構，制定可行的還款方案，降低負債比例。