央企混改新動力

文 《法人》記者 趙青

央企混改新動力

文 《法人》記者 趙青

8月21日，隨著中國聯(lián)通780億元人民幣的整體混改方案落地，市場再度掀起對央企混合所有制改革（ 以下簡稱“混改”）的關注熱潮。

作為國家發(fā)改委確定的重點領域混合所有制改革試點，聯(lián)通混改方案被看作是國企改革的標桿性案例。根據方案內容，一方面，聯(lián)通集團將放棄絕對控股權；另一方面，以BAT三大互聯(lián)網巨頭為代表的民營資本將進入壟斷行業(yè)，改革方案之特殊，可謂前所未有。

國企改革及電信領域的專家均認為，這是第一批混改中涉及金額最大、體量最大的項目，打響了央企整體混改的“第一槍”，無論對中國聯(lián)通還是通信行業(yè)而言，此舉都具有舉足輕重的意義。

混改“聯(lián)通”樣板

國有企業(yè)改革是中央主推的重大戰(zhàn)略。今年初，中央公布了央企混改的七大領域，包括電力、石油、天然氣、軍工、電信、民航、鐵路等。

近來，國企改革再次升溫，聯(lián)通混改方案落地、國電集團和

李錦認為，從某種意義看，這是一場“倒逼”的改革。以用戶規(guī)模、營收、利潤等指標計，聯(lián)通在三大運營商中處于劣勢地位，業(yè)績表現差，包袱沉重。從混改方案可以看出，國企嘗試運用互聯(lián)網技術加快轉型升級的意愿。

另外，市場人士還注意到，此次聯(lián)通混改是國家發(fā)改委在主導，而不是國務院國資委。

對此，李錦解釋說，關于混改，一直都是國資委和發(fā)改委兩條線進行。國資委主管企業(yè)，主抓市場競爭性企業(yè)的混改，力度也一直比較溫和。而發(fā)改委是管項目為主，主抓壟斷性企業(yè)。

項立剛同時告訴《法人》記者，混改是國家的發(fā)展戰(zhàn)略，參與的部委不是發(fā)改委一個，而是有很多部委參與。在整個大的發(fā)展戰(zhàn)略中，起戰(zhàn)略規(guī)劃作用的是發(fā)改委，它是整個國家戰(zhàn)略發(fā)展方向的管理者、引導者。而國資委的職能是對國有資產進行管理，是一個出資人的角色，是保證國有資產保值增值的管理者。

“所以中國聯(lián)通混改這件事情是發(fā)由改委主導，但國資委肯定也有參與。”項立剛說。

互補行業(yè)的跨界合作

此次聯(lián)通混改的陣容非常豪華，百度、阿里巴巴、騰訊以及京東等互聯(lián)網巨頭紛紛入局。

BAT曾經是運營商們的競爭對手，像諸如微信這樣的應用，一度讓運營商固有的語音通話、短信等業(yè)務受到了巨大沖擊。但在如今流量收入成為主流之后，運營商對BAT的態(tài)度發(fā)生了轉變。

業(yè)內人士分析稱，聯(lián)通與BAT的合作，不僅僅是為引進資本，更看重的是價值上、產業(yè)鏈上的互補。這次混改不是簡單的資產交易或股權買賣，而是一場涉及更深層次制度創(chuàng)新的變革。

項立剛指出，互聯(lián)網巨頭積極參與，確是因為能夠帶動和推動相互業(yè)務的整合。之前，互聯(lián)網企業(yè)和聯(lián)通可能只是合作的關系，現在成為了股東，對雙方業(yè)務的合作也是有幫助的。整個互聯(lián)網和通信運營商是個產業(yè)鏈，電信運營商有強大的銷售能力和服務能力，并且已經在市場上形成了體系，表現為龐大的網絡系統(tǒng)和銷售服務系統(tǒng)。對互聯(lián)網企業(yè)來說，服務的業(yè)務都是建立在電信運營商的網絡之上，并隨著電信運營商網絡的提升而提升。同時對互聯(lián)網企業(yè)來說，可以帶動電信運營商網絡業(yè)務的銷售。

“從這個角度來講，互聯(lián)網巨頭愿意抓住和運營商合作的機會，帶動自己，為自己的網絡提供更基礎的能力，同時又能夠帶動電信運營商的銷售業(yè)務，雙方是共贏的。”項立剛對《法人》記者表示，從另一個角度來講，在這一改革發(fā)展過程中，如果互聯(lián)網企業(yè)不去參與，對自身的發(fā)展也是不利的。

事實上，聯(lián)通和互聯(lián)網企業(yè)的合作由來已久。早在2016年底開始，聯(lián)通就已經和BAT頻繁合作，推出騰訊王卡、阿里螞蟻寶卡、百度神卡、京東強卡和滴滴王卡等專屬卡，通過BAT的影響力來拉攏新用戶。

而最近的一次大動作是，中國聯(lián)通分別和騰訊、阿里巴巴在廣東深圳、浙江杭州成立電子商務合作運營中心。

對中國聯(lián)通而言，引入BAT等互聯(lián)網巨頭，可利用互聯(lián)網平臺入口，逐漸減少對線下渠道的依賴，降低運營成本，提升流量經營。

復旦大學移動互聯(lián)網特邀講師、電子商務專家肖震在接受《法人》記者采訪時表示，互聯(lián)網巨頭的加入，會給聯(lián)通帶來更多靈活的套餐服務，并有助于聯(lián)通開展更加多元化的增值業(yè)務。互聯(lián)網公司強在用戶的運營能力，聯(lián)通的線下網點有助于線上服務的線下延伸，給用戶帶來更好的體驗。

除了專屬卡，聯(lián)通更大的算盤是，依托互聯(lián)網平臺的技術，未來在云計算、大數據、物聯(lián)網、人工智能、家庭互聯(lián)網、數字內容、零售體系、支付金融等領域搶占先機，同時得益于外部投資，聯(lián)通也能更快地優(yōu)化4G網絡和部署未來的5G網絡，實現彎道超車。

混改完成后，想必戰(zhàn)略投資者有更多的話語權，在互聯(lián)網應用上將會有更多的創(chuàng)新，聯(lián)通的用戶將會在互聯(lián)網平臺的入口享受到更多的福利。

對中國聯(lián)通而言，引入BAT等互聯(lián)網巨頭，可利用互聯(lián)網平臺入口，逐漸減少對線下渠道的依賴，降低運營成本，提升流量經營

央企混改難點何在

在央企混改中，如何引入合適的戰(zhàn)略合作伙伴，是先行先試的核心命題之一。

國資委研究中心專項工作處處長王絳曾對媒體表示，央企混改主要難點在于，央企與地方企業(yè)不同，集團層面體量太大，單一民企的加入很難對央企股權結構產生較大影響，因此，選擇合格的戰(zhàn)略合作伙伴十分重要，“應形成戰(zhàn)略互補優(yōu)勢，又不能形成行業(yè)壟斷局面”。

此次聯(lián)通混改方案中，在戰(zhàn)略合作伙伴選擇上最有代表性的是，第一次將國內四大互聯(lián)網巨頭騰訊、百度、阿里和京東“一網打盡”。

北京郵電大學教授曾建秋告訴《法人》記者，此次聯(lián)通選擇的戰(zhàn)略合作伙伴，都是與中國聯(lián)通主業(yè)關聯(lián)度高、互補性強的互聯(lián)網企業(yè)。

“現在的電信發(fā)展，從技術方面看，是融合的過程，所以國家提出三網融合，其中有互聯(lián)網和電信網的融合，網絡融合在一起，技術融合在一起，現在資本融合在一起，這是很自然的過程。”曾建秋認為，無論是中國聯(lián)通還是互聯(lián)網企業(yè)，選擇走到一起的原因，都是因為看到了技術發(fā)展的趨勢和市場發(fā)展的需求。

關于混改的難度，中國人民大學企業(yè)改制研究所特聘研究員、中美嘉倫國際咨詢（北京）有限公司總裁潘朝金在接受《法人》記者采訪時表示，央企混改在現實層面上有幾個問題：

第一，政策上能不能支持。周所周知，混改都有指標，沒有指標不可以混改。現在政策上在做混改試點，很多有意愿混改的央企，由于政策上沒有支持，無法往前邁進。

第二，發(fā)展上是否有支撐。由于央企的人員眾多，責任重大，又在眾目睽睽之下，所以央企混改的顧慮比較多，萬一改不好怎么辦。但實際上核心問題還是業(yè)務問題，之所以顧慮多，還是它的業(yè)務不夠穩(wěn)定，不夠連續(xù)。尤其是現在存在困難的央企，應當在戰(zhàn)略上重新梳理，尋找新的業(yè)務，沒有好的業(yè)務，企業(yè)是不敢改革的。

第三，思想上能否統(tǒng)一。現在央企改革的思路與過去不一樣，過去是出于政策的壓力，“齊步走”“一窩蜂”，現在改革是讓央企內部來選，這就造成理念上的不統(tǒng)一。特別是處在困難當中的企業(yè)，還是寄希望于國家扶持幫襯。當然，這和領導班子的任期也有一定關系，可能領導人任期快到了，就不改革了，使內部很難形成認知上的統(tǒng)一。

第四，動力問題。改革要培養(yǎng)力量，也就是積極性。在動力沒有被調動起來之前，改革是很難的，只憑外力去壓，成功率不高。例如上一次的改革過程中，很多企業(yè)缺少內在動力，所以外部給了再好的資源，也沒有改出什么名堂來。

在付亮看來，這次中國聯(lián)通集團層面大規(guī)模的混改，最難的是要平衡各方面的利益。要避免過于注重混改中國家對央企的控制，而忽略了投資人。當前來看，央企的混改引入了一批民營企業(yè)，而且是競爭關系很明顯的企業(yè)，在別的領域曾經是競爭對手，這些企業(yè)在央企的股份占有比例比較少，投入了錢但并沒有取得一個相對大的發(fā)言權。

潘朝金亦向《法人》記者表示，國企和民企混改雖然在行業(yè)上可能相近，而且現在民企的規(guī)模也在不斷擴大，但二者的區(qū)別在于管理的風格和對文化的追求。國企在規(guī)則的制定和執(zhí)行上比較清晰，內部的管理按照一定的規(guī)則，這個規(guī)則好的一面就是大家都去遵守，另一面就是形式主義泛濫。民企相對而言，規(guī)則上比較靈活，反對形式主義，但也造成了管理上的不協(xié)調。

從文化角度來說，國企文化重形式輕內容，而民企的文化對規(guī)則的把握方面稍微差一些，更喜歡彎道超車。在現代國企民企的合作過程中，除了存在管理和文化方面的差異，還有治理問題，民企認為國企在治理過程中權限過多、手續(xù)煩瑣、制約條件多、效率低下，所以更想把握控制權。其實在國企民企的合作過程中，在管理、治理和文化上這兩類企業(yè)是需要相互靠近的，國有企業(yè)要逐步市場化，民營企業(yè)要逐步規(guī)范化。國有企業(yè)市場化就要去尊重市場規(guī)則、資本規(guī)則和國際規(guī)則，當代國企在這一方面是有明顯的進步的，民企在規(guī)則方面的接軌還是較困難的事情。

國企混改的初衷很明確，“混”是為了“改”，是為了改變國企管理中長期存在的權責不清、效率低下問題，提升國企的效率和競爭力，董事會的決策機制和公司運行機制是改革的重中之重。

付亮說，現在擺在央企面前最大的一個挑戰(zhàn)，不僅僅是央企民企的融合問題，還包括央企去行政事業(yè)化的問題。現在央企都面臨一個很奇怪的變局，企業(yè)本身行政色彩比較多，企業(yè)內部的官員行政級別的概念比較重，使得做事按部就班，而民企更多的是拼能力不是憑資歷。央企內反腐也一樣，要按照國家行政機關的制度去管理，包括對營銷費用有嚴格控制，而民企則相對靈活，可以花大力氣做線下推廣，引專家加入，業(yè)務推廣成本很多元化。但這卻是央企沒辦法操作的，否則就會超越權限，就會違規(guī)。

“但同時我們看到，現在央企改革正逐步走向企業(yè)化，上級主管部門由國資委變成了國家投資公司，并作為大股東按照公司制度去完成相應的承諾，逐步的規(guī)范化。”付亮說，央企內部也正自上而下，逐漸地轉變?yōu)槎鄤诙嗟茫心芰φ呱蠠o能力者下，真正地以公司的形式出現，以企業(yè)的名義去參與競爭，減少機制的束縛。

兩大體系如何融合

在業(yè)內人士看來，聯(lián)通混改方案的確有不少突破，但混改并非速效藥，仍然需要在公司治理和市場化運作等方面建立足夠的配套制度，才能保證混改的真正落地。

項立剛表示，聯(lián)通混改大家寄予了比較大的希望，而且對中國聯(lián)通而言毫無疑問都是很正面、很積極的影響。但正面的影響是否能夠達到公眾預期的效果，目前還不好說。首先，在這次混改中，聯(lián)通拿了700多億的現金，這個影響是很正面的、樂觀的；其次，在混改過程中也帶動了一些業(yè)務的整合，這一點也是很清楚的；最后，大家最大的希望可能就是帶動中國聯(lián)通機制的改革，這個就比較復雜，短期內較難達到效果。

“改寫市場格局還需要更多的能力，僅憑前兩個影響就下定論，恐怕為時過早。”項立剛認為。

付亮建言，首先，國企的轉型要打破一些束縛，例如，國企要穩(wěn)定，就不能有大的裁員，這不能讓能力不夠的人長期占據一些崗位。另外，企業(yè)本身也要從管理模式、管理措施、主管部門等做調整，從有行政色彩的一類特殊群體，逐漸地轉向企業(yè)化。

其次，要推行現代公司管理制度。公司法里有明確的董事會、監(jiān)事會要求，公司的管理層也有相應的報告機制和管理機制。如果這些都健全的話，實際上就已經在很大程度上保證了各方的權益，而不是簡單的民企持股的權益。

“在企業(yè)里，所有的投資者都是同樣對待，國有企業(yè)占股比較多，那么就相對擁有發(fā)言權，民企持有股份比較少，但也有參與權。”付亮告訴《法人》記者，一些情況下可能還有回避制度，相關的國有股東可能還要回避，不能參與決策。

潘朝金亦表示，公司法的落實、貫徹，深入人心，完善法人治理結構，提高公司治理水平，可能是未來改革繞不過去的內容。

“很多企業(yè)喜歡搞一些有特色的東西出來，喜歡鉆一些法律空子，造成企業(yè)管理有法律的規(guī)則，卻沒有法律的文化。”潘朝金認為，這是目前改革過程中在公司治理方面最大的問題。規(guī)則在沒有法治文化的引領下，是起不了到作用的。

潘朝金最后表示，本次混改不僅僅是改革方案的問題，更重要的是制定好公司的章程，特別是要對公司的治理過程中各種規(guī)則的細化，要細化到可以執(zhí)行的層面。市場經濟就是“規(guī)則先行”，沒有規(guī)則，市場經濟就不存在了。