聽關于陳領春導花力說的秘密

文｜陳春花

聽關于陳領春導花力說的秘密

文｜陳春花

［√］面對未來的企業管理需要一個核心的要素，就是重建領導力。

學會接受

問：關于信任，臺灣《商業周刊》創始人金惟純說過一段話：一個人不可能不相信命運而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來自對命運的“臣服”。

陳春花：這段話是在講接受，因為接受了就不那么難受。我鼓勵家里的孩子看《老人與海》這本書，選擇這本書是本著“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環境和現實幾個角度審視自身，審視自己與環境、自己與他人、自己與現實的關系，從而更深地去了解自己、環境與現實。這本書圍繞著6個話題展開：

第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗。”“肉體可以接受折磨，但內在的意志神圣不可侵犯”。

第二環境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚就是鯊魚；一切事物都會按照自己的邏輯運行，沒有僥幸而言。

第三現實。一方面要有面對現實的勇氣，另一方面也要有放棄面對現實的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現實是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個別的出路。

第四運氣。所有人都嘲笑老人圣地亞哥運氣不好，于是他就走得更遠一點，他相信走得更遠一些，會實現自己的目標。在老人看來，不屈從于“運氣”而去追求自己的目標更重要；接受“運氣”而讓自己內心強大。

第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵，設立遠大的目標（一條大魚）；自我激勵，遇到大魚怎么辦，遇到鯊魚怎么辦，一只手傷了怎么辦，桅桿斷了怎么辦，海上沒有別人，全靠自我激勵；接受失敗（只剩下魚骨）；再出發（夢見獅子）。

第六不安于現狀。老人去找大魚；去更遠的地方；鍥而不舍。

“忙”與“累”

問：平時你靠什么“把心安住”？這里面有多少是天賦？

陳春花：我覺得一個人排在第一位的應該是你的使命跟責任，使命和責任一旦明確，其實會影響到你很多行為選擇。我給自己的使命和責任就是要去解答別人在管理當中的困惑，在解答過程中，推到你身上的其實全是問題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買東西，我的方法是安靜下來，營造一個屬于我的空間。

問：你說管理是“管事”而不是“管人”，但對老板而言，把重心放在事上一定累，對不對？

陳春花：對，企業發展到一定階段，老板不是管理者，不直接對績效負責，當然可以不管事，因為他是讓人去做事，如果他又不管績效，又搶去做事當然累了，而且讓所有人都難受。所謂無為而治，所謂上善若水，其實《道德經》是給皇帝和一把手看的。

領導很大層面是培養人

問：大部分中國企業是管理過度而領導不足，管理和領導的區別到底在哪兒？

陳春花：管理主要是為績效負責，領導很大層面上是培養人。于是你會發現，如果一個企業家管理很強時，或者一個管理者很強時，其實是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話，這個企業其實就被打斷了，因為一個企業的可持續，主要在于年輕人的培養。

管理過度還有一個表現是大家非常在意權力，領導其實在意的是影響力。如果一個公司管理過度，你會發現部門之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領導力發揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。

問：你作為新希望六和的聯席董事長兼CEO，最重要干哪幾件事？

陳春花：對公司目前來講，核心還是調戰略，探索新業務的可能性；另一個層面就是培養年輕人。

激活一線 員工三部曲

問：上任后激活一線員工的主動精神，你用了哪幾招？

陳春花：首先拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個省出來競聘，很多人就有機會當總經理了，激活人排在第一位的是要給崗位。

其次崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么？

第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。

最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

贊美，豈止“說好聽話”那么簡單

問：雷軍有一次打電話給陳年，說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好，贊美的最高境界是什么？

陳春花：我不太善于這樣的表達，還是偏行動派，我不會在語言上說太多東西，但會跟大家說，今年如果業績有改變，我們肯定會有機會漲工資，我們為大家做三件實事，比如為工廠宿舍安裝空調，會送年輕人去讀書，設立美好互助基金，我們會用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。

我還會用一種不是贊美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫內部信，給他們培訓交流，一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去干的沖動。

溝通必須換位

問：溝通上你怎么要求自己？

陳春花：我要求自己講的話別人要愿意聽，聽進去之后要跟你達成共識。如果這兩點做不到，不說還好過說。

講話必須換位。我一直記得一個關于“禪修”的故事，兩個人去修禪，修了好多天，煙癮上來憋不住了，兩人商量說我們去問師父吧，問問到底能不能抽煙。甲去問師傅回來，被師父打了一頓，乙去問師傅回來，優哉游哉地站在院子里抽煙。

甲不服，說師父偏心，問乙：“師父怎么這么偏你，我去問就被打了，你去問就能出來抽煙？”

乙：“你怎么問的？”

甲：“我問師父，修禪的時候可不可以抽煙？師父說修禪不就要把心安住么，怎么能抽煙？這么多天都沒修好，看打！”

乙：“我是這樣問的，師父，我吸煙的時候可不可以修禪？師父說當然可以啊，任何時候都可以修禪啊。”

這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場而達成共識。

如何管理上司

問：你說管理的唯一對象是管理自己的上司，你建議如何？

陳春花：對。首先要有跟你的上司主動交流的時間，這樣雙方信息才會對稱，信息對稱之后才會建立信任。

第二，把你的期待告訴他，你期待是一個什么樣的工作狀態，請你的上司回饋你做的事情；同時也要了解他的期待，他期待你做什么，他對什么樣的行為是肯定的。

第三最重要，發揮彼此的長處。比如下屬長處在戰略上統合大家，推動內部變革，而上司的長處是整合更多資源，具有前瞻性，擴大影響力并給大家鼓勵。這樣兩者都發揮長處，結果就會很好。

關鍵還是要去建立一種信任的關系。

找人不難，建立信任難

問：為什么今天企業家都在抱怨頂用的人那么少，人那么難找？雷軍都要用80%的時間找人。

陳春花：其實沒有那么難。中國企業家很不好的一點是經常忽略身邊的人，你花80%的精力找人，干嘛不花80%的精力培養人？我們總認為優秀的人在企業外，但我相信用一個好的機制，人可以從內部冒出來。

只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那么難，社會上有一定能力的人并不少，關鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發揮不了作用的。說句實在話，不是找人難，是建立信任難。

如果你品牌影響夠，找人并不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。舉個例子，新希望六和從農牧向食品轉型，要求公司有時尚感，過去95%新員工都是農學院畢業的，我跟人力資源部說我們今后必須更多從非農大學，從工科大學招人，他們就說進不去。我說總得有解吧，就走進36所學校搞了一屆“新希望杯大學生商業計劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學生互動，大賽做完了三個月，九個項目最后進入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎？

企業家個人魅力大部分源于企業本身

問：你怎么看企業家的個人魅力？

陳春花：領導由兩個東西構成，一個叫權力，一個叫魅力。企業家都具備個人的特質，也都能夠處理好利益與價值分配的問題，資本本身就具備權力的影響力，因此企業家的個人影響力是非常明顯的。

但是一個企業能不能做得非常好，核心首先還是取決于戰略是對的，比如馬云如果不是在這個時間點去做線上，我相信絕對不會有今天這么大的影響力一個企業家的魅力或影響力一大部分來源于企業本身，而不是他本人。

逆境商數，你有沒有？

問：領導力中的危機意識，多大程度是靠后天培養的？

陳春花：成功有一個定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數。智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見得會成功，因為他老求真，求對錯，別人就很難和他合作。情商是處理人際關系的，因為成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商數是指抗壓力的能力。

我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒有逆境商數，就是知足常樂、滿足現狀、小富即安。逆境商數最主要的兩點是危機意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數很高的表現，就像電影《堅不可摧》里那個被日本人抓取做戰俘的美國老兵，無論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著那根砧木挺立在太陽下。如果一個老板是一個逆境商數比較低的人，要么就被打趴下為止，要么就認了，最后說是自己命不好。