對接社會資本的“邊界”

文/本刊記者 吳佳男

對接社會資本的“邊界”

文/本刊記者 吳佳男

雖然“蛋糕夠大，彼岸風光無限”，但懷有諸多美好預期合作前，最應明白的始終是“博弈”二字。

“如果它和其他醫院合作，我肯定不高興。”

6月，由浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院（以下簡稱“邵逸夫醫院）承辦的第四屆大型公立醫院發展高峰論壇上，面對本刊記者的提問，邵逸夫醫院院長蔡秀軍如此評價醫院與馬路對面“Medical Mall”的合作。

“這在全國都應該是首創，相信會是未來公立醫院和社會力量合作辦醫的重要形式之一。”蔡秀軍表示，之所以看中這個合作對象，“第一是它的地理位置好，第二是對方的服務理念先進，第三是為邵逸夫醫院的員工增加了多點執業場所的同時，還能輔助解決高端患者在公立醫院檢查、就醫時間長等問題。”

在本次論壇的“大型公立醫院如何借力社會資本”分會場上，與會專家和院長就該主題探討熱烈，在政策、困境和未來路徑等方面碰撞出了很多火花。

雙方的“邊界”

隨著醫改的深入，越來越多醫院管理者主動或被動意識到了一個事實：醫藥分開、分級診療、多點執業、互聯網+、商業保險等項改革在強化的同時，愈發與社會資本關聯密切。

“大醫院有大作為”。6月10日召開的杭州公立醫院峰會上，“如何對接社會資本”成為熱議話題。

政策已進一步放開，如何與社會資本完美或“巧妙”對接？這是本次論壇上，幾位發言嘉賓在介紹各自經驗之前表達的疑問。

在浙江臺州恩澤醫療中心主任陳海嘯看來，醫院管理者首先要認識到發展的“邊界”。

“過去30多年，中國公立醫院的發展可用‘急行軍’來形容，但完成了在醫療設備、技術和基礎設施方面的追趕后，為什么醫患關系更緊張了？”陳海嘯分析，之前的研究多基于人口數量和經濟發展水平，主要從資源消耗和投入產出比方面考慮并以此決定醫院規模，而這種研究方法，并非前瞻性的。在他看來，今后30年，公立醫療機構必須轉型，應更加關注民眾健康新需求，從各家醫院的特性和異質出發，打造相適應的軟實力和核心競爭力。

他總結，在醫院的“邊界”更加動態化的未來，要更多考慮社會需求，強化管理者領導力，還要有獨特技術和成本優勢，最后是明確政策和法規的邊界。

“具體來說，社會要給予醫院自主權，鼓勵市場要素和軟實力特征成為醫院邊界，同時，醫院要秉承兩點不變:一是為患者和社會創造價值，二是讓國人享受更好的健康醫療服務。”

如果按陳海嘯的說法，公立醫院的“邊界”是守住“不變”，放開“可變”，那介入公立醫療的社會力量的邊界又在哪里？

有專家認為，目前，在與公立醫院“聯合辦醫”的諸多嘗試中，社會資本的角色更多像是“支持方”或“承接方”，苦楚自知。

身為社會力量代表，稍后發言的易聯眾信息技術股份有限公司總經理應亞珍一語驚人。“深層次借力社會資本，目前沒有可借鑒的成熟樣本”。她表示，由于涉及所有制等原因，社會力量近年來與公立醫院合作嘗試頗多，但主要在外圍”，深入核心服務相當難。

她的困惑之一是政策用詞的變化。2015年之前，相關文件里用的是社會資本辦醫”，2015年變成了“社會辦醫”，2016年、2017年又變成了“社會力量辦醫”。“很多企業都盯著公立醫院，但是對政策把握還很吃力，尤其是在考慮投資回報主動權時。”

她還困惑的是“合作”辦醫的性質定位。“政策要求雙方合作前寫明營利性或非營利性，但公立醫院肯定是非營利性質，而社會資本又必然要求營利性，這種相悖的定位如何平衡？”

在應亞珍看來，事實已證明，社會資本如能深入，將極大輔助公立醫院兩個最重要問題的解決：一是疏解病患“超負荷”，二是提升醫生的收入。因此她提出三點建議。

第一，合作前，服務板塊劃分要各歸其位，例如，確定社會力量辦醫提供的服務屬性是基本醫療還是超基本醫療。在政策對接時，對當地醫保納入基本醫保范圍內的項目，要考慮商業醫療保險的銜接。

第二，醫生資源流動機制跟進。政策在宏觀上給了“大醫生”兼職可能的同時，要真正地讓他們走出去。

第三，行業協會要發揮應有作用。協會不僅要把大家聚在一起，更要解決問題，在政策申請上形成合力，及時提出訴求。

PPP模式引發新效應

在很多人尚未清晰“邊界”之時，邵逸夫醫院與新解百集團經過10個月的碰撞，已探索出了一條“商業+醫療”的全新模式。

杭州大廈501城市廣場的6至20層的巨大空間里，國內首個“Medical Mall”已完成布局：6至14樓設有專業齒科、婦科、心理、醫美等診所，15至20層則為“全程國際健康醫療管理中心”，即邵逸夫醫院國際醫療中心。

“我們希望打造的是健康醫療和零售商業完美融合的樣板。”新解百集團董事長童民強表示，“Medical Mall”模式是團隊考察多年，借鑒了包括新加坡、日本等國際市場后找到的切入點。

在大連醫科大學附屬第二醫院院長趙作偉和上海交通大學醫院戰略管理研究所所長徐衛國看來，對多數欲求突破的醫院來說，找到正確的“切入點”確實不易。

徐衛國認為，當前，在公立醫院面臨嚴峻挑戰的同時，社會資本對醫療健康行業的投入也到了黃金期。“但即便如此，多數公立醫院還是很困惑，資本投入時心里也沒底。”

趙作偉引用2015年民營醫院在數量上超過公立醫院的事實說明，國家相關政策在社會資本獨立辦醫以及參與公立醫院改制重組方面已有明確表述，但在公私合作辦醫方面找到依據仍然很難。目前，各地仍處于“摸著石頭過河”的階段。

在眾多合作模式中，趙作偉認為PPP模式（Public-Private Partnership）是快速推進社會辦醫的有效途徑。他介紹，PPP不僅是一種融資手段，更是體制機制變革。“公立醫院是中國醫療服務體系的主體，屬于提供準公共服務的社會領域，符合PPP模式的適用范圍。”

當了20多年大型醫院院長，現為戰略研究者的徐衛國與趙作偉想法類似：公立醫院引入PPP模式，可解決醫院建設項目資金不足的問題，降低醫院項目建設和運營成本，引入社會投資者專業、高效的運作經驗，為患者提供更優質的醫療服務。

然而，資料顯示，2016年年末，全國PPP入庫項目與資金中，醫療衛生領域僅各占1.54%和4.42%。

“為什么發展如此緩慢？是因為很多具體問題需要進一步厘清。”徐衛國分析，新形勢下公立醫院之所以變得更加“謹慎”，與政府支持的相關法律文本和規章制度的缺失有關。“PPP模式做得好，政府的支持和健全的法律法規制度是必要條件。”

在防范國有資產流失方面，他建議：第一，合作前，公立醫院要對無形資產的產權進行評估，特許經營模式下應聘用專業資質評估機構出具報告；第二，協議應明確，不得將土地使用權以及土地附著物產權轉讓第三方或用于其他用途；第三，依靠協議約定雙方分擔市場風險的形式，以此減輕國有資產流失等更多風險。

他特別強調，在回報機制條款中，應在確保項目可以正常運行的前提下，平衡好公立醫院與社會資本各自的需求。

趙作偉在分析中提到，公立醫院與社會資本主要在“外圍”合作，“外圍”主要指代非醫療業務的合作，而醫院核心業務與社會資本的合作，趙作偉認為現階段多在遠程醫療和科研方面，“例如基因檢測、特殊生化檢查等。”

他最后總結，股權改制動作適用于資金短缺，運營困難的醫院，例如，此前已被收購或當下正在考慮被收購的醫院；政策在前幾年提到的“特許經營”合作，則適用于缺乏品牌影響力的社會資本和醫院。“還有一種模式眾所周知，就是公立醫院與醫療業務水平不高的民營醫院間的合作。”

多模式并行成效可期

出席本次分論壇的幾位醫院管理者和社會資本方有一個共識：社會辦醫倡行多年，政策在放寬，審批手續在精簡，多點執業在推進，醫保在逐漸被“同等對待”，這些都是公立醫院與社會資本對接過程中的優勢，但作為被默認的合作過程中的“主導方”，如果公立醫院的戰略不準，或有所偏差，將直接影響合作成效。

“其實，隨著醫改深入，在主動或被動向內尋求效益的同時，一個優勢會讓公立醫院與社會資本的合作前景可期。”趙作偉指代的這個“優勢”是：完全由社會資本一方支持的社會辦醫療機構的影響力暫時難以迅速形成，患者的傳統就醫取向也難以在短期內改變。

徐衛國指出，目前公立醫院可嘗試的“過渡期”思路中有四條引起與會者關注。他建議：一是鼓勵醫務人員自由執業與流動并不一定引發院內“地震”，相反會促進某些醫院的“造血”；二是醫院新增或有意向調整的科室可優先騰出空間考慮聯合社會資本；三是醫院內個性需求大且有優勢的特色項目可探索與社會資本的合作；四是公立醫院可適時逐步讓渡特需醫療服務。

大連醫科大學附屬第二醫院近幾年做了外圍：醫院的快遞中心、咖啡廳、特色餐廳等都采用了承包租賃方式；在核心業務層面，則和大連有線電視臺成立了健康管理云平臺，設立了預約頻道，甚至醫院某些收費流程交由銀行管理。“包括個體遺傳基因的檢測和醫聯體建設中的遠程醫療，都有和社會資本的合作，合作相當順利。”趙作偉以近期和社會資本合作成立的“大醫二院精準醫學研發中心”為例，認為社會資本介入后，醫院很多業務的運行都變得非常高效。

相對于傳統三級醫院目前可操作的模式，也有一些為專科或特色醫院帶來了“新的氣息”。

遼寧省金秋醫院隸屬于中國醫科大學附屬盛京醫院，是遼寧省老年醫療康復中心，該院院長暴繼敏介紹，雖然遇到的困惑也很多，但該院目前已探索出的4種醫養結合模式或可成為人口老齡化加劇城市的范例：一是官辦民營。由政府建成后，交由企業經營。以沈陽養老服務中心為例，醫院派駐醫務人員到養老中心，并針對護理隊伍進行心肺復蘇、延續護理、防跌倒等專業技術培訓，開通急診和住院綠色通道，支持成立護理院。二是與全外資機構合作。該院已選擇了幾個有經驗的外資養老機構，共建康復平臺。三是與相關國企在醫聯體、康復、養老、健康旅游等方面開展合作。設立了“營口港金秋老年研究基金”，支持老年醫學、護理、康復技術和政策研究。四是與華潤集團共建城市養老綜合體，以此為中心，與社區衛生服務中心聯合，采取PPP模式建立社區養老服務中心。

國藥東風醫療健康產業有限公司總經理何宏生曾擔任三甲醫院院長長達20年，稱謂由“東風總醫院院長”變為“何總”僅僅半年。“我來自企業醫院，和在座的很多醫院院長定位不同。”何宏生認為其所在醫院在“純國資”基礎上，相關針對“企業醫院”的政策推進過程中，改革已不是改不改的問題，而是如何改的問題。

“企業醫院的改革和發展是很多公立醫院改革過程中沒有經歷過的。”何宏生在表達了其所在醫院在新的產權結構設置過程中規避國有資產處置這一最大難點之后，列舉了其所在集團幾家醫院的幾點寶貴嘗試。

“一是企業醫院可以嘗試整體移交地方政府；二是被公立醫院收購重組；三是利用自身優勢組建醫療集團；四是找準社會資本伙伴。”在何宏生看來，在以上幾點中，最重要的一點是認清投資方是否為“一次性投資”。“不能被殺雞取卵式投資綁架”。

他最后告誡：“企業醫院在發展過程中要避免單一辦醫的模式，要進行產業化、多元發展模式探索，要找發展理念一致、有錢又有思維的伙伴合作。”

很多公立醫院似乎已想清楚了與社會資本合作的“邊界”與衍生效應，那么社會資本在未來有哪些新“取向”？

“很多社會資本現在還都認為公立醫院是藍海，但真的想好了嗎？”陳海嘯演講最后的話，意味深長。