意大利無冕之王阿涅利家族的鳳凰涅槃（下）

高皓?劉中興?葉嘉偉

埃爾坎與馬爾喬內組成的黃金搭檔上任，開啟了重整菲亞特的三部曲。馬爾喬內在任十年間，菲亞特的年收入及股價上升近3倍，徹底扭虧為盈，息稅前利潤增長到26億歐元。而法拉利也于2015年成功從菲亞特集團分拆，并在紐交所上市。

力挽狂瀾的繼承人

身為阿涅利家族第五代成員的約翰·埃爾坎1976年出生于美國紐約，在倫敦、里約熱內盧和巴黎成長，能熟練運用四國語言，高中時與父母移居法國，高中畢業當年搬回意大利都靈。當時，家族領導人喬瓦尼· 阿涅利二世（詹尼）曾建議這個外孫到米蘭的博科尼大學讀經濟學，但他最終選擇了更具挑戰的都靈理工大學修讀工程。埃爾坎從小耳濡目染，對家族事業很感興趣，而回到都靈也為埃爾坎創造了更多與第三代成員詹尼和翁貝托相處的機會。

在都靈理工大學攻讀工程學位期間，埃爾坎低調地在菲亞特集團旗下不同業務部門輪崗實習，比如英國伯明翰的車頭燈廠、波蘭蒂黑的產品生產線、法國里爾的汽車專賣行，累積了大量工作經驗，加深了他對家族企業的了解。2000年，埃爾坎以第一名的成績畢業于都靈理工大學，獲得工程學位。畢業后，他被通用電氣錄用，任職于集團審計項目部（Corporate Audit Staff，CAS），先后在亞洲、美國及歐洲多地工作。

通用電氣集團審計項目集結的可謂 “精英中的精英”，功能大致相當于臺塑總管理處和三星秘書室。這個項目的宗旨是通過嚴密篩選、艱巨訓練和實戰審計，為通用電氣培養下一代企業領導者。集團審計項目時長兩年，為最有潛力的員工提供最佳的職業發展機遇。這個項目的招聘流程非常嚴格且漫長，通常持續3-6個月，需要經過層層面試及技術案例分析。根據Business Insider的一篇報道，每年大約200-300人加入公司審計團隊項目，但最后完成整個流程并晉升到高管級別的員工僅有2%。

入選員工會先參加一個長達4周的訓練，之后被指派到遙遠地區，與不熟悉的環境和人員合作，以測試他們對陌生環境的適應能力、領導能力和批判思維。審計團隊成員每年在集團不同業務部門和不同國家輪崗三次，因此能夠對整個公司的業務、管理、財務、風控、合規、并購等各個層面進行全面、深入了解，在短時間內積累豐富的實戰經驗，同時擴張在公司內部的人際關系網絡。

集團審計項目是GE培養高管的搖籃。例如，通用電氣高級副總裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司審計團隊項目后升任執行審計經理，兩年后晉升為GE航空引擎服務的CFO，隨后擔任GE塑料CFO，最后成為通用電氣集團CFO。同樣，GE非洲總裁及CEO也是公司審計項目的校友。由此可見，埃爾坎在家族企業以外的職業發展也是十分優秀的。

2004年詹尼及翁貝托去世后，埃爾坎成為GAeC及菲亞特集團的副董事長，2010年成為GAeC和菲亞特集團的董事長，2011年成為EXOR集團CEO兼董事長。但在2004年時，家族股東都為埃爾坎捏著一把汗：“繼承家族企業是一回事，但接手一個爛攤子又是另一回事。”家族對當時企業的擔憂可見一斑。

禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。盡管阿涅利家族的接班之路坎坷不平，但同時也迫使更優秀的下一代更快登上歷史舞臺。與詹尼打過交道的人曾經形容其“充滿魅力，但同時具有強大的壓迫力及統治力”，盡管埃爾坎一路以來都十分優秀，但要超越形象如此高大的外公仍然十分困難。然而，埃爾坎卻極為成功地與詹尼的獨特風格區分開來，走出了一條屬于自己的道路。

羅斯柴爾德家族法國分支第六代掌門人大衛·羅斯柴爾德（David de Rothschild）如此評價：“家族認為，約翰·埃爾坎是最有資格去面對這個命運的人。他十分勤勉，擁有極為重要的優雅舉止以及聆聽他人的能力。”

詹尼曾在職業經理人維托里奧·瓦萊塔的監護及指導下長達20年才正式接班。埃爾坎則只用了6年就掌控大局，將深陷泥潭的菲亞特轉虧為盈，帶領家族走入新時代——通過控股型家族辦公室EXOR集團持有家族實業和投資組合。埃爾坎的經營業績十分炫目，他在接班并重組家族企業之后，EXOR集團的股價上漲了7倍。

“攝政王”與下一代家族成員

在某一段歷史時期內，家族可能暫時沒有合適的接班人，或者下一代年紀尚輕、經驗尚淺，家族企業的平穩過渡需要一位非家族領導人，既負責家族企業的經營管理，同時又擔起培養下一代領導人的重任。接班人成熟后有兩種選擇：既可以從這位非家族領導人手中接過CEO權杖，又可以繼續由非家族領導人擔任CEO，而自己擔任董事會職位。這個角色很像歐洲的“攝政王”或中國的“臨終托孤”。

在“攝政”過程中，家族和非家族領導人之間的平衡非常重要，信任和忠誠是先決條件。如果非家族領導人過于強勢，可能不愿意歸還本來應屬于家族下一代的權力，這樣就是所托非人，權力會失控；如果家族過于強勢，非家族領導人也難以放開手腳、有所作為。在這點上，諸葛亮式的忠誠顯然是每一個家族可遇不可求的期盼。

在阿涅利家族發展歷史上，家族顧問及高級經理人在傳承中發揮了十分重要的過渡作用。在第一次家族傳承中，1945年喬瓦尼·阿涅利去世時，他選擇的接班人詹尼當時只有24歲。為此，與喬瓦尼共事多年的總經理瓦萊塔作為“攝政王”工作到83歲才退休離任。

在第二次家族傳承中，加貝蒂則擔任詹尼忠實的家族顧問，擔任家族控股公司IFI的CEO。1996年，年滿75歲的詹尼正式退休，由多年來擔任菲亞特集團常務董事的羅密蒂出任菲亞特董事長，作為過渡人物。但是詹尼和翁貝托相繼去世時，家族還未來得及進行安排，CEO莫爾基奧就開始展示出強硬的一面，要求同時兼任董事長和CEO。

經過多次的家族會議討論，阿涅利家族決定與莫爾基奧分道揚鑣——家族無法再信任一個在危難之時逼宮的職業經理人。埃爾坎開始尋找下一位CEO人選，他秘密飛往日內瓦，希望說服塞爾吉奧·馬爾喬內（Sergio Marchionne）接任CEO。馬爾喬內當時是EXOR集團控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亞特集團董事，但他對汽車行業毫無經驗。馬爾喬內回憶說，與埃爾坎見面的翌日，他接到了家族顧問加貝蒂的電話：“我知道你昨晚見了一位年輕人，他是阿涅利家族的代表。”誰也沒想到，一位是年紀輕輕的家族領導人，一位是對汽車行業毫無經驗的非家族經理人，這兩個人竟然成為日后的最佳組合。endprint

新的家族企業治理架構就此形成：時任法拉利主席蒙特澤莫羅擔任菲亞特集團董事長，約翰·埃爾坎和兄弟拉普·埃爾坎擔任副董事長，而馬爾喬內擔任CEO。

在訪談中，埃爾坎向本文作者高皓坦誠地說道：“在當時的情形下，我們能夠快速改正錯誤。重要的不是如何避免出錯，而是如何嘗試修復。在那些年里，這就是我們所做的。在組織上最重要的決策就是人——我們幸運地任命了塞爾吉奧·馬爾喬內，他隨后成功地對企業進行了深度改造。我們最大的經驗就是正確地選人，而不是快速地選人。”

對于埃爾坎與馬爾喬內這一黃金搭檔，曾關照埃爾坎多年的LVMH集團董事長伯納德·阿爾諾形容：“兩人之間存在著一種互補的默契模式，約翰管理戰略，并不插手集團的日常運營。”

重整菲亞特三部曲

馬爾喬內就任CEO后，由于他在汽車行業內默默無聞，華爾街分析師十分不看好，世界七大汽車集團高管也對菲亞特的任命嘲笑不已。馬爾喬內第一次見到通用汽車CEO里克·瓦格納（Rick Wagoner）時，后者輕蔑的態度激怒了這位新任CEO。深受其辱的馬爾喬內臥薪嘗膽，大刀闊斧進行改革，通過三大戰役迅速反敗為勝：

（1）組織變革，提升效率

當時菲亞特急需注入活力，馬爾喬內在集團內調研數月后發現，公司內部官僚作風嚴重、效率低下，連高管之間的業務交流都需要雙方秘書預約時間。于是，他親自挑選了一批充滿能量、愿意冒險的核心管理人員。阿爾法·羅密歐的營銷總監盧卡·德·梅歐（Luca De Meo）回憶道：“馬爾喬內希望新的高管團隊能夠承擔風險，留下來的人有很大的自由度，但自由的昂貴代價就是績效。他留下的都是沒有過去歷史包袱的‘新鮮空氣”。馬爾喬內讓約2000名菲亞特中層管理人員（約占中層總人數的10%）提前退休，減少組織中的管理層級，終止毫無意義、浪費時間的文山會海。最高管理層被替換為由24名成員組成的集團執行委員會。

在以往的管理體系中，集團旗下三個汽車品牌——菲亞特、阿爾法·羅密歐和蘭基亞各自為政。這三個獨立的業務單元分別管理各自的人力資源、采購及工程，互相之間“連一根螺絲都不共享”。馬爾喬內將集團旗下的企業打通，讓菲亞特決策更快、更有效率。執行委員會由集團旗下不同業務部門——汽車、拖拉機及卡車的高管組成，通過拆掉集團內部的高墻壁壘，提升業務單元之間的協同效應與規模經濟。

馬爾喬內要求菲亞特從工程師思維轉到品牌思維。工程師在菲亞特的發展歷史中一直占據重要地位，性能優異的柴油發動機讓菲亞特擁有競爭優勢，但卻過度占用了管理層的精力，忽略了菲亞特品牌及產品設計。為了激發團隊推出更多以客戶為導向的產品，馬爾喬內壯士斷臂，將菲亞特的發動機部門出售給其他汽車制造商，通過戰略聯盟共享工程技術，盡可能地利用菲亞特杰出的工程技術及研發能力，但減少對技術的過度依賴。

為了避免進入品牌地位下降的惡性循環，馬爾喬內拒絕關閉工廠或者降價銷售。同時，他將重心放在市場營銷上，大力推動產品更新及國際化，重新定位菲亞特。他深受喬布斯影響，跳出汽車行業的傳統市場營銷戰略，認為菲亞特應該學習蘋果公司在品牌定位中的創新。

在他的帶領下，菲亞特陸續推出了一系列更加有型的新車型。利用上款失敗車型Stilo的生產線及主要配件，他重新設計了Bravo車型。在管理上，產品設計到量產的主流程從26個月縮短到18個月，創造了行業紀錄；在設計上，他推翻了過去幾代車型的方正乏味，從意大利著名女演員索菲亞·羅蘭（Sophia Loren）的眼神中獲取了靈感，設計了貓眼般的車前燈——Bravo車型的動感線條讓人聯想到充滿力量的公牛。此外，2007年推出的新款菲亞特500，懷舊的車型讓人不禁重溫起意大利繁榮的舊時光，馬爾喬內致力將此款經典車型打造成汽車中的時尚標志，就像BMW的MiniCooper那樣。

（2）博弈通用汽車

在與通用汽車的精彩博弈中，馬爾喬內不但保住了阿涅利家族對于菲亞特的控制權，而且成功斬獲通用汽車20億美元賠償，成為菲亞特重整過程中珍貴的救命錢，在世界企業發展史上寫下了濃墨重彩的一筆。

前文提到，詹尼曾于2000年與通用汽車簽訂了戰略合作協議，阿涅利家族握有菲亞特股權的賣出期權，即有權迫使通用汽車在2004-2009年的任意時間內以市場價格購買菲亞特剩余的80%股份，后來雙方將賣出期權執行期延后至2005年1月24日。

隨著行權時間的迫近，馬爾喬內與通用汽車CEO里克·瓦格納及律師團隊在紐約展開談判。通用汽車判斷阿涅利家族不會行權，因為行權會讓喬瓦尼一手創辦的家族企業落入美國企業手中，而菲亞特是意大利工業的象征，出售菲亞特無論是政治層面還是家族層面都將引發一場地震，因此他們在談判開始時并不緊張。但通用汽車面臨著剛性制約：當時菲亞特仍然處于嚴重虧損之中，通用汽車自身經營狀況也不理想，客觀條件根本不允許再購入一家瀕臨破產的汽車公司。

如果阿涅利家族得以成功行權，可能還會引發通用汽車自身控制權的變化。因為交易條款表面上雖然是通用汽車收購菲亞特，但阿涅利家族并不想將股權換成現金，而如果無溢價合并，阿涅利家族在菲亞特公司約30%的股權將會轉換為兩家合并后新公司股權的7.5%，從而成為通用汽車新的第一大股東。endprint

菲亞特堅持行使賣出期權，使得通用汽車進退維谷、左右為難。以至于當時有評論稱：收購者的命運竟然掌握在被收購者的手中，這在世界商業史上曠古未聞、絕無僅有。最終，通用汽車方面妥協，支付20億美元的違約金用以取消阿涅利家族的賣出期權。得益于通用汽車的賠償金，馬爾喬內上任CEO的第一年就將菲亞特扭虧為盈。

（3）并購克萊斯勒

馬爾喬內認為，汽車行業競爭過于激烈，市場上有太多玩家，而大部分研發及制造其實都可以共享。如果能夠聯合起來創造規模經濟，就能極大地節省成本、提升利潤。

2008年金融危機導致美國三大汽車企業瀕臨破產，為馬爾喬內的戰略構想創造了機會。菲亞特的歐洲車型嬌小，在海外市場并不吃香，而克萊斯勒（以及旗下的吉普車）正好可以彌補這個缺陷。克萊斯勒2009年4月申請破產，菲亞特當年便開始收購克萊斯勒股份，到2011年已累計買入一半以上的股份。

在埃爾坎的支持下，馬爾喬內抓住了這個轉瞬即逝的機會，迅速做出并購的重大決定。菲亞特對克萊斯勒并購時機的把握堪稱商業杰作——收購完成后就爆發了歐債危機，菲亞特在歐洲市場銷售下降，步履艱難；而克萊斯勒在北美市場卻止損回升，到2014年9月北美單月銷量甚至已超越豐田。2012年，菲亞特集團的凈利潤為18.6億美元，但如果沒有收購克萊斯勒，集團將虧損13.8億美元。2014年，菲亞特完成對克萊斯勒100%股權的全面收購，兩家企業合并為菲亞特克萊斯勒汽車集團（Fiat Chrysler Automobiles，FCA），上市后當年股價上漲了81%。

在馬爾喬內就任的十年間，菲亞特的年收入及股價上升近3倍，徹底扭虧為盈，息稅前利潤增長到26億歐元。2015年，FCA成為全球產量排名第七的汽車生產商。菲亞特變得更加國際化，以前銷售收入的半數來自意大利國內，如今則下降到10%，九成收入來自于國際市場（表2、圖2、表3）。

家族治理體系：

基業長青的制度基礎

阿涅利家族的傳承已經超過百年，第六代家族成員開始登上歷史舞臺，家族總共擁有250位成員，其中擁有股權的家族成員大約100位，他們都是GAeC的合伙人。家族股東治理成為龐大家族的重要課題。正是由于團結一致的家族精神、忠于傳統的家族成員以及整體利益為先的家族價值觀，阿涅利家族及菲亞特才得以持續至今。

埃爾坎曾在一次演講中引用詹尼的話：“像我們這樣的家族群體通常經歷三個發展階段：力量時期、特權時期以及虛榮時期。對我而言，唯一重要的只有第一個時期。”

為了讓家族持續保持力量，埃爾坎對筆者之一高皓稱：“我認為使家族企業成功的因素不一定能繼續保持成功。當家族與企業成熟后，保持家族成員的激情是很重要的，當家族企業變得越來越龐大及復雜時，你所需要的就是建立家族治理體系，這樣才能吸引頂尖人才、使家族和企業共同成長。參與企業的家族成員需要擁有知情權，但前提是家族成員都已做好準備，對他們而言最重要的是教育培訓與商業經驗。”

GAeC的100位家族股東合伙人主要分為三大群體：1/3是詹尼的直系后代，由埃爾坎與兄弟姐妹組成；1/3是詹尼的兄弟姐妹；最后的1/3是其余表親等。阿涅利家族一共有十個分支，三大群體與十個分支有各自的代表。

三大群體分別選出2名代表，共計6名家族成員代表組成家族委員會，但決策最終按照股權比例投票決定。家族股東每年一次正式會議，但每季度都會舉行家族股東的非正式小組會議。6位家族代表作為GAeC的管理合伙人，選出董事會主席及董事。只要獲得大多數管理合伙人的支持和2/3股東的投票支持，董事會主席就沒有任職期限，董事會主席傳統上由家族領導人擔任。為了避免出現終身不愿放權的獨裁者，詹尼將董事會主席的退休年齡定為75歲，他自己也遵守了這條規定。此外，家族控股公司EXOR集團的董事也由6名家族代表共同投票決定。

為了促進家族成員之間的溝通，每年召開一次所有家族成員參加的家族大會。在家族大會閉會期間，十個家族分支各自選出2名代表，這個20人委員會并不進行任何決策，只負責家族分支之間的溝通。根據家族傳統，不鼓勵繼承人之外的家族成員加入家族企業工作，但是必須達到企業要求的必要條件，并獲得家族領導者的認同。

埃爾坎整理外公詹尼遺物時發現了一些手稿，他發現這些手稿很好地總結了阿涅利家族：

“我來自一個并不強迫我的家庭，我和表親們都沒由于壓力而進入家族企業。如果我的興趣點不在家族企業的話，我仍然會獲得家族的支持。家族成員應該擁有撰寫自己人生篇章的權力，說不定就成為新的家族企業或炫目的職業生涯。我們如今仍然是家族企業的原因就是因為我們都有自由意愿，每代人都共聚一堂，共同參與企業，但并沒人強迫全家聚在一起。因此，我認為尊重與選擇是我們最重要的價值觀，家族成員各自追尋他們的夢想。”

家族控股結構的演變

與歐美家族企業相比，國內民營企業的發展時間相對較短，家族企業主要由一兩家實業企業為核心，或者以實業企業為主，關聯控制其他企業，形成在亞洲十分普遍的金字塔控股結構。實業企業往往占據家族資產的大部分，這與阿涅利家族在上世紀90年代的架構十分相似。然而，汽車行業在歐美市場逐漸飽和，全球經濟的不確定性越來越高，阿涅利家族對控股結構進行了一系列改革與升級，從實業企業發展為相對多元的投資控股集團。

到第五代時，喬瓦尼的直系后代已超過50人。每次家族成員之間交易IFI股權時，阿涅利家族都必須準備一份新的股東協議。為了避免過于麻煩，詹尼在1987年成立了一家新的股份有限合伙公司Giovanni Agnelli & Co. Societa in Accomandita per Azioni（以下簡稱GAeC）作為家族控股公司。新的法人實體讓家族成員在轉移股權上有更多的彈性。誰控制了GAeC，誰就控制了家族的所有投資。endprint