電網企業“五位一體”協同管理體系構建與實施

張立剛　王彥強　石卓

摘要：構建以業務流程為載體、以職責體系為架構、以要素匹配為抓手、以績效提升為目標，跨專業、跨層級協同管理體系，通過頂層設計電網企業的全業務流程，統一規范各專業職責、制度、標準、考核，分析生產運營中存在的管理沖突和盲區，解決橫向協同和縱向貫通問題。

關鍵詞：“五位一體”；電網企業；協同管理；流程

一、前言

2011年以來，國家電網公司全面開展“三集五大”體系建設，對人、財、物資源實行集約化管理，對電網規劃、建設、運行、檢修、營銷業務實行專業化管理。基于職能驅動，專業系統內部運行較為流暢，電網企業治理結構和經營效益取得顯著成效。企業運營管理中，出現跨專業、跨部門、跨層級的協同不夠，管理銜接不暢、工作效率偏低、執行不到位，業務流程需要進一步優化，制度標準、信息系統、考核激勵、支撐保障等運營機制不適應，影響了“三集五大”體系的高效運轉。

為提高電網企業運營能力，解決專業管理協同問題，需要加強職責、制度、流程、標準、考核“五位一體”協同體系建設，構建全面覆蓋、統一通用、橫向協同、縱向貫通的業務流程，實現業務流程與職責、制度、標準和考核等要素的動態匹配。

二、電網企業“五位一體”建設內容

“五位一體”協同機制以業務流程為載體，以職責體系為架構，以要素匹配為抓手，以績效提升為目標，全景展示企業運營狀況，360度分析生產運營中存在的管理沖突和盲區。系統架構全業務流程，統一規范各專業職責、制度、標準、考核，從源頭上解決橫向協同和縱向貫通問題，是解決國有企業部門壁壘、專業細分問題的重大創新舉措。

（一）建設標準流程體系

業務流程是指以實現企業生產經營管理為目標，依據相關制度、標準，由不同崗位人員按照一定規則共同完成的一系列連貫、有序的活動。標準流程體系建設內容包括以下方面。

1. 統一的流程架構。根據電網企業戰略，以業務為中心，建立一套統一、涵蓋所有業務活動的流程架構，清晰展現公司業務分類、層次和邏輯。

2. 規范的流程分類。按照“通用為主、縮小差異”的原則，對流程按通用流程、非通用流程和補充流程實行分類管理，滿足公司各層級管理需求。其中，需通用流程依據通用制度統一制定，在電網企業各級單位執行，執行過程中遇到新情況、新問題，可提出修改完善意見，審核確認后統一修訂；非通用流程根據多數單位的實際情況制定，各單位可根據本單位業務特點，對非通用流程進行適應性調整；補充流程是針對通用流程和非通用流程未覆蓋以及各單位個性化的業務，自行制定的流程。

3. 精準的協同關系。理順流程之間的協同關系是“五位一體”協同機制建設的重點。頂層設計以流程架構為基礎，開展流程協同關系的梳理工作，基于業務深入研究流程之間的關聯關系，實現不同業務間的有序銜接，確保業務流程橫向協同和縱向貫通，優化業務的運行方式和運行規則。

（二）融合管理要素與業務流程匹配關系

業務流程與職責、制度、標準、考核等管理要素匹配，有利于促進專業管理體系的完善，有利于發揮體系間的協同、監督、促進作用，有效保障“三集五大”體系高效運轉，建設內容包括以下方面。

1. 構建基于角色的職責體系。傳統的流程圖中，流程環節按組織機構（單位、部門或崗位）進行分配，一旦組織機構或崗位職責發生調整，相關的流程均需修改。“五位一體”建設創新突破了傳統流程的形式，引入角色概念，每個流程環節建立一個角色，通過流程關聯角色、角色組合形成崗位的工作方式，解決了流程相同而參與崗位不同的問題，實現了流程與崗位的“松耦合”關系，確保每一個崗位都能自動關聯到參與的流程，每一個流程及其管理要求的調整都能自動反映出崗位職責的變化。當崗位職責發生變動時，僅需調整崗位與角色的對應關系；當管理要求發生變化時，崗位職責通過角色與流程環節的關聯而動態調整。

2. 有效融合制度、標準與流程體系。通用制度拆分為條款，匹配至對應的流程環節，使流程節點所遵循的制度要求更有針對性、更為精確；標準與流程匹配，實現標準與流程的深層次融合。通過制度、標準與流程的匹配，有利于及時發現流程關鍵環節對應制度缺失，流程與對應制度標準的要求不一致等問題，為進一步優化流程、完善制度標準提供科學依據。“五位一體”協同機制還為新建制度提供了提前拆分匹配驗證環境，可以提高新頒布制度的適用性和通用性。

3. 實現績效管理與流程融合。現有單位、部門、員工績效考核指標與各級流程及流程環節匹配，并補充完善流程和流程環節指標，建立覆蓋全部業務、層級清晰的流程績效指標體系。通過流程和流程環節的考核，保證每項業務和關鍵環節的職責落實到崗位，改變以往主要通過結果類指標考核崗位的做法，增加過程指標設計，推進績效管理向過程與結果并重的考核方式轉變，客觀評價專業工作開展情況，確保公司戰略目標層層落實。

4. 加強管理風險控制。結合現已建成的風險控制體系，頂層設計以業務流程為載體建立了更全面的風險管理體系，將風險點和控制措施匹配到流程環節，實現風險管理和內部控制措施的全覆蓋。

（三）建立“五位一體”管理信息平臺

“五位一體”協同機制全面應用基礎是建立完善的管理信息平臺。明確管理平臺運行模式，統一開展信息平臺頂層設計，組織信息平臺技術路線驗證、項目立項、系統設計與開發，上線運行后為協同機制運行提供便捷、有效的信息支撐。各級管理人員根據權限負責相關信息維護，各崗位員工執行并結合業務實際提出意見建議，通過平臺直接可反饋到公司各管理層級。

三、“五位一體”協同管理體系實施效果

（一）創新流程管理的業務驅動模式

“五位一體”頂層設計采用業務驅動模式，淡化部門概念、還原業務本質，組建跨部門、跨專業的工作團隊，對業務流程架構進行規劃和設計，根據電網企業價值創造過程，遵循統一標準，集中開展工作、即時溝通協調、統籌解決問題，從工作機制上消除可能出現的部門隔閡、專業分歧和流程沖突等問題，形成了跨越部門、貫通層級、各方共識的流程體系。

（二）建立動態的流程管理機制

靜態的流程管理，重點關注流程梳理環節，流程梳理完成以后往往束之高閣，忽略流程管理是一個動態的全過程管理。“五位一體”流程頂層設計建立了包括流程規劃、流程建模、流程發布、流程執行、流程監控分析、流程優化“六步走”的流程動態管理模式，確保跨部門協同機制不斷完善提升。

（三）統一構建標準流程體系

“三集五大”體系建設，實現組織機構的規范設置和管理。制度建設形成以通用制度為主，非通用制度為輔的制度體系。基于統一的組織機構和制度體系，“五位一體”頂層設計實現業務流程通用和統一，初步形成了“一套業務、一套流程、一套制度”。通用流程統籌各專業管理需求，取得了各部門共識，可以作為各專業運營管理遵循的準則，普遍適用于各層級電網企業，更好地適應專業化、標準化、集約化方向，有助于各項管理要求進一步落實到位。

（四）促進跨層級多管理體系的融合

“五位一體”協同機制以流程為核心載體，將職責、制度、標準、考核等管理要素與流程建立匹配關系，承繼各體系的經驗和成果，促進多管理體系的融合，形成一套全面、動態、實用的管理機制，各體系交相呼應，形成合力，更能適應精益化管理的要求，促進企業戰略目標的實現。

（五）實現頂層設計與各專業系統的統一

標準流程體系揭示各項業務的運行框架、運行規律和運行規則，對電網企業現行業務一次全面、完整的流程規劃和設計，為各專業信息系統的流程架構提供科學指導，各專業信息系統中的流程是在標準流程基礎上的操作性細化，兩者在根本上是統一的。制定標準流程時，基于具體業務與現行各專業信息系統建立了一一映射關系，有利于對各專業信息系統的流程合規性和運行效率進行監控分析，實現公司數據資產的整合。

參考文獻：

[1]張冠男，劉洪亮，朱會敏.基于流程的“五位一體”協同管理機制建設實踐[J].中國管理信息化，2016（11）.

[2]陳東.電網企業“五位一體”協同機制建設探索與實踐[J].經營管理者，2016（27）.

（作者單位：國網安徽省電力公司）endprint