愛便利瞄準(zhǔn)夫妻便利店，兩個月開出106家

唐會

在“最后一公里”滿足個性化需求。

一家不足40平米的社區(qū)店，日均流水在6000元左右，這個數(shù)字聽起來不錯。

“這店剛加盟一個月，比我們原來開夫妻店時輕松多了。”在王府井愛便利十里堡社區(qū)店中，正抱著孩子的王女士說，“以前，我和我老公一邊看店一邊帶孩子，24小時營業(yè)，很累，往往貨來了在外面擺放都要好幾天，也不愿意補貨。”

簡單來說，可以把愛便利理解為迷你版的社區(qū)超市，社區(qū)中的夫妻老婆店是它的主要“翻牌”對象。今年3月底，王府井集團和愛便利達成戰(zhàn)略合作，以“直營+加盟”的模式，2個月的時間內(nèi)在北京一口氣開出了106家門店，而前面提到的王女士所經(jīng)營的便是105家加盟店之一。

2016年3月獲得磁云科技領(lǐng)投的1.1億元A輪投資，2017年3月獲得由鍇明投資領(lǐng)投的2億人民幣B輪投資截至目前，愛便利在全國的門店數(shù)量已超1800家，覆蓋北京、河南、河北等五省市。

愛便利如何改造夫妻店？

從外部環(huán)境上看，據(jù)《2017中國便利店發(fā)展報告》統(tǒng)計，2016年中國連鎖品牌便利店共計將近10萬家門店，市場規(guī)模超過1300億元，行業(yè)增速達13%，便利店占據(jù)了天時優(yōu)勢。

愛便利CEO陳濤說，社區(qū)便利店的面積雖不大，但服務(wù)的黏性很強，服務(wù)比較有深度。在社區(qū)這個“最后一公里”的范圍內(nèi)，線上和線下并不是純競爭的關(guān)系，而最終的目的是滿足個性化的需求。

同時，一旦抓住社區(qū)居民的生活服務(wù)類需求，社區(qū)便利店連接消費者的幾率將會大大提升，這時，便利店不再僅僅是便利店，而是成了一個消費者服務(wù)樞紐。

要重新設(shè)計便利店，愛便利會面臨兩大難題：第一，如何快速整合夫妻老婆店;第二，如何整合供應(yīng)鏈。

夫妻店本身就存在諸多問題。首先，夫妻店的管理很薄弱，對品類、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化等沒有清晰的認(rèn)知，自然也談不上服務(wù)水準(zhǔn)。對此，王女士也深有體會。

其次，對于像王女士這樣的店主來說，商品采購也是一件非常辛苦的事情，常常會被分散精力。

再者，隨著房租上漲、競爭加劇，還有產(chǎn)品的同質(zhì)化，對于普通的門店來說，生意很難做下去。

對此，愛便利給出的方案是：前期簽訂合同，幫翻牌店“整店”，即統(tǒng)一門店店招和店內(nèi)裝修，為其提供多項增值服務(wù)產(chǎn)品，指導(dǎo)運營，整合供應(yīng)鏈，提供貨品，進而將一些符合社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的店面改造升級為標(biāo)準(zhǔn)自營店或托管店。

“之所以選擇從整合夫妻店快速切入，以直營店為輔，首先考慮的因素是效率。快速布點，形成品牌認(rèn)知，然后盡快形成規(guī)模采購優(yōu)勢，這從一定程度上阻擋了后來進入便利店的玩家。”陳濤坦言。

不收加盟費，主打消耗品，小步快跑

創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）注意到，在采訪過程中，“低調(diào)快跑”是被陳濤頻頻提到的詞。雖然他沒有過多闡述這里面的意義，但也很好理解，畢竟，人流充足、位置絕佳的社區(qū)數(shù)量還是有限的。

據(jù)悉，目前加盟王府井愛便利沒有加盟費，只需交納保證金。相比7-11、羅森等日系便利店會根據(jù)利潤多少對加盟者采取階梯式抽成，愛便利的加盟政策無疑大大降低了便利店進入的門檻。

初期，王府井愛便利會以進貨返利的方式補貼加盟商。目前在北京開設(shè)的105家加盟店還處于初級階段，有些社區(qū)店還未上線訂貨系統(tǒng)，但按照愛便利的設(shè)想，加盟者在本系統(tǒng)的進貨量要達到60%以上，以便保證品控和利潤。

值得一提的是，愛便利主打快速消費品，即周轉(zhuǎn)快、能滿足應(yīng)急需要的商品，在價格上與社區(qū)超市對標(biāo)，可以保證滿足消費者80%的日常生活需求，因此不會賣太多耐用品。

先控店，然后才是供應(yīng)鏈的整合

當(dāng)門店的標(biāo)準(zhǔn)化做完后，愛便利才會根據(jù)店鋪情況去劃分店鋪類型，根據(jù)店鋪所在的商圈定位做經(jīng)營品類的規(guī)劃，然后進行商品輸入。

那為什么不是先搞定上游供應(yīng)鏈呢？畢竟愛便利在2012年是做B2B供貨商起家的，比起其他玩家有先發(fā)優(yōu)勢。

“供應(yīng)鏈的整合需要時間，包括供應(yīng)商的談判、物流準(zhǔn)備等多個環(huán)節(jié)，而早前我們做B2B時，踩過的最大的坑就是補貼。后來我們意識到補貼的方式永遠(yuǎn)不會到頭，而中國也不可能在短期內(nèi)通過資本砸錢的方式把商品渠道整合起來。”陳濤解釋道。而這也是愛便利從去年開始向新零售轉(zhuǎn)型的原因。

說到這里，創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）猜測，在快速“翻牌”夫妻便利店時，愛便利也是基于之前做B2B時沉淀下來的數(shù)據(jù)，基于不同地區(qū)夫妻店的數(shù)據(jù)，更快地掌握了店內(nèi)的情況，才有了加盟店、直營店、托管店等區(qū)分。而這個猜測也得到了陳濤的證實，至于其他布點的方法，他表示并不方便多透露。

說回供應(yīng)鏈。經(jīng)過兩年多的發(fā)展，按陳濤的話說，目前愛便利形成的是一套社區(qū)生態(tài)業(yè)務(wù)體系。簡單來說，就是上游有完整且扁平的供應(yīng)鏈，還有前面提到的社區(qū)便利店的改造、加盟。但在上游供應(yīng)鏈這塊，傳統(tǒng)的情況是利潤很大程度上被中間層汲取，還會時常伴有假貨現(xiàn)象，那么針對這些痛點，愛便利會怎么做？

在采訪過程中陳濤一再強調(diào)，愛便利在進貨上會盡量把中間層砍掉，給店家提供一站式的進貨服務(wù)。這個說起來簡單，但要把品牌供貨商和便利店連接起來，必須有足夠大的門店覆蓋度，終端也要有十分大的黏性。只有形成足夠的銷量，才容易整合渠道上游，掌握議價權(quán)，進而讓廠商讓利給便利店主。

這么說起來，對供貨商而言，其實也是一個雙向選擇。畢竟，社區(qū)便利店一旦形成了足夠大的規(guī)模，對供貨渠道的要求也會越來越高。

此外，陳濤還透露，服務(wù)好門店，對上游供貨商渠道有更多優(yōu)勢和議價權(quán)后，愛便利還會在此基礎(chǔ)上衍生出物流、互聯(lián)網(wǎng)金融等增值服務(wù)。endprint