思維定式的代價(jià)

李尚之　湯超穎

我們因?yàn)樗季S定式付出了許多代價(jià)。1913年，美國著名企業(yè)家亨利·福特受屠宰場流水作業(yè)的啟發(fā)，設(shè)計(jì)了汽車裝配流水線，標(biāo)準(zhǔn)化、大批量地生產(chǎn)汽車部件和配件，高效率地制造出黑色T型汽車。這個(gè)創(chuàng)新思維催生了管理學(xué)上著名的“福特制”。它開創(chuàng)了一個(gè)嶄新的工業(yè)化生產(chǎn)的時(shí)代，福特公司因此在世界汽車市場上變得無人能敵。但是，只生產(chǎn)黑色的T型車不幸地成為福特思維中的固定模式。當(dāng)美國汽車市場漸趨飽和，早期購車人需要更新車輛，對汽車的檔次、性能、外觀有了更高要求時(shí)，福特的“思維定式”讓他大吃苦頭。美國另一著名企業(yè)家、通用汽車公司總裁斯隆把握機(jī)會，制造出不同檔次和價(jià)格的汽車，并且首創(chuàng)了“分期付款、舊車折舊、年年換代、密封車身”的汽車制造的四個(gè)原則，擊敗福特，通用公司登上了世界第一汽車制造企業(yè)的寶座。

另一個(gè)例子是知名的美籍華人科學(xué)家王安。1955年，王安在組建電腦公司時(shí)，注冊資金僅為600美元。后來，他憑借高超的電腦知識，開發(fā)計(jì)算機(jī)文字處理系統(tǒng)，1975年研制成世界上第一臺“文字處理機(jī)”，使計(jì)算機(jī)進(jìn)入辦公領(lǐng)域。王安因此迅速致富。然而就在這時(shí)，王安犯了一個(gè)戰(zhàn)略性的錯誤，他忽視了一個(gè)比辦公領(lǐng)域更大的市場——家庭，仍繼續(xù)采用封閉式的技術(shù)路線來開發(fā)計(jì)算機(jī)文字處理系統(tǒng)，對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之間的兼容問題沒有給予足夠的重視，所提供的產(chǎn)品兼容性不高。與此同時(shí)，IBM公司竭盡全力進(jìn)入個(gè)人電腦領(lǐng)域，整合了電腦上下游各類公司。比爾·蓋茨看準(zhǔn)了這個(gè)時(shí)機(jī)，開發(fā)出與IBM電腦兼容的可以不斷更新的Windows操作系統(tǒng)軟件。比爾·蓋茨因此大獲成功，榮登世界首富之榜，而王安的公司卻因?yàn)樽裱纤悸吩?992年宣告徹底破產(chǎn)。

施樂曾經(jīng)是美國企業(yè)界的驕傲，然而，它卻浪費(fèi)了很多創(chuàng)新的機(jī)會。施樂的企業(yè)研究院發(fā)明了當(dāng)今計(jì)算機(jī)時(shí)代的眾多核心技術(shù)，但是施樂并不看重這些有重大潛力，但還不能立即帶來利潤的技術(shù)發(fā)明。因?yàn)閺?fù)印機(jī)已經(jīng)為公司帶來巨大利潤，施樂因此專注于開發(fā)與復(fù)印機(jī)相關(guān)的技術(shù)專利，只希望牢牢占據(jù)復(fù)印機(jī)市場的壟斷地位。為了盡可能地使這個(gè)領(lǐng)域的專利壁壘無法被逾越，施樂先后為其研發(fā)的復(fù)印機(jī)申請了五百多項(xiàng)專利，幾乎囊括了復(fù)印機(jī)的全部部件和所有關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)。在不斷豐富復(fù)印機(jī)技術(shù)的同時(shí)，施樂也在不斷提高產(chǎn)品的價(jià)格，每加一種功能便抬高一次復(fù)印機(jī)的價(jià)格。由于當(dāng)時(shí)施樂在復(fù)印機(jī)市場居于絕對的壟斷地位，所以消費(fèi)者沒有其他選擇的余地。然而，施樂的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價(jià)策略導(dǎo)向造成的市場機(jī)會，讓日本佳能公司想出了一個(gè)新對策。佳能公司原來是一個(gè)只生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)，20世紀(jì)60年代，佳能發(fā)現(xiàn)施樂出售的復(fù)印機(jī)價(jià)格昂貴， 動輒幾十萬、上百萬元一臺。雖然施樂的復(fù)印機(jī)速度和性能都非常好，但即使是大型企業(yè)，往往也只能買得起一臺。這些復(fù)印機(jī)都是大型的，只能放在公司的某個(gè)固定地點(diǎn)進(jìn)行集中復(fù)印。由于操作復(fù)雜，還需要安排專人進(jìn)行維護(hù)和操作。復(fù)印機(jī)操作麻煩而且保密性不好。佳能于是推出體積小、簡單、無須專人操作、價(jià)格便宜的復(fù)印機(jī)并率先造出了第一款小型辦公和家用復(fù)印機(jī)產(chǎn)品。但是，這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。佳能于是去找東芝、美能達(dá)、理光等其他日本廠商合作結(jié)成了聯(lián)盟。這些企業(yè)都從佳能那里購買生產(chǎn)許可證，推廣分散復(fù)印，大舉向小型化復(fù)印機(jī)市場發(fā)動集體進(jìn)攻。在佳能領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)聯(lián)盟的全力攻擊之下，施樂遭遇到全方位的挑戰(zhàn)和嚴(yán)重的挫折。從1976年到1981年，施樂在復(fù)印機(jī)市場的份額從82%直線下降到35%。固化思維讓施樂從市場領(lǐng)導(dǎo)者變成了市場追趕者。

（大浪淘沙摘自《創(chuàng)新思維的訓(xùn)練手冊：腦體操》/圖 錦躍）endprint